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万科的“光棍文化” ... no reply

嘲风 — Sat, 13 Dec 2008 21:01:17 +0800

王石，一个浪漫的人，在ＳＡＲＳ风行时，人家是大门不出，而他却站在了珠峰之颠，王石，一个具有理想主义色彩的人，他倡导“每个员工都应该拥有健康丰盛的人生”，但却在很长的一段时期，让许多员工承受着无休止的加班。就是这样一个人，亲手铸造了一个房地产企业的优秀文化，但万科的员工私底下却戏称这是万科的“光棍文化”。
　　
　　“光棍文化”
　　
　　给人才更多发展空间
　　
　　加班到连私人生活都受到严重的阻碍，可能是很多人都无法理解的，但是万科副总莫军却有不同的见解：“许多管理者的成长是从惨无人道的加班中历练出来的”。房地产行业的特征决定了加班的普遍现象，其实以加班的形式来衡定人才，可以说他是对工作的投入态度，是一种生活方式的选择，不仅会让人享受到充实，同时也可以让我们的员工有更多的机会成就自己的事业。你想想，加班，累的就是那么一段时间，但是出来的成绩肯定不同，同时，你在加班过程中，所磨练的意志，可能对你更有帮助。万科的老板王石，当年在办公室里不知埋头苦干多少个深夜，才创造出了万科今天的辉煌。
　　
　　光棍一说可能更多的是员工们对万科人才环境的一个调侃方式，但不管怎么说，万科是中国房地产界最优秀的公司之一，公司的业绩和众多优秀员工的云集是我们最有力的证明。
　　
　　北京万通的冯仑曾写过一篇文章叫做《学习万科好榜样》，文章大抵意思是：万科有一套很不错的核心价值观和企业文化，以王石为首的公司管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，所以万科能很先进，他的价值观和企业文化甚至能成为万科的品牌价值。而王石认为，人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
　　
　　人才被认为是万科最重要的资源，这个观念在万科被王石提出来时是１９８８年，那时，业界众多人士认为对于公司当时的发展，土地、资金比人才更重要。但王石却开创了“人才是万科的资本，是万科核心竞争力”的人才观。他们致力要成为学习型的组织，他们要让员工在万科的生活中增值，他们对员工有充分的尊重，他们要做行业的领跑者并让万科成为职业经理人当家的公司。
　　
　　找人
　　
　　亲属不共事
　　
　　如果说万科对人才的寻找有与众不同之处，那么就是亲属不共事了。尽管“举贤不避亲”在很多公司里都存在，但王石却不这么看，他要给员工创造机会均等的环境。他觉得亲戚朋友如果都在一家公司，无法形成公平的竞争机制，所以举贤一定要避亲。
　　
　　据说１４年前，王石曾离开公司去外地学习一年，回来后发现他那毕业于吉林大学国际金融专业的表妹在公司上班，这是万科需要的人才，但硬是被王石劝走，王石的逻辑是“如果你有本事，去哪里都能施展；如果你没本事，凭什么在我这儿混？”在今天的万科，没有王石的大学同学，没有他的部队战友，也没有他儿时的玩伴。
　　
　　万科的人力资源部对此的解释是：“我们主要考虑的是要避免传统企业人际关系复杂所带来的管理问题，给职员提供公平竞争的机会，希望公司内的年轻职员完全凭自身的能力来获得没有天花板的上升空间，而不是靠裙带关系。”
　　
　　万科寻找人才及其对人才吸引的法宝。首推的是公司本身的发展所能给员工提供的众多机会，但最重要的一点是：“万科充满理想主义色彩的企业文化是职业经理人难于抵挡的诱惑”。
　　
　　毕业于上海交通大学的张朋坦言，２０００年找工作时，放弃在上海的工作机会，选择到万科来，就是冲着万科动人的一句话——“致力于培养职业经理”。
　　
　　就连王石本人，也是把自己当成职业经理人发展，而不是以企业家自居的。在提倡职业经理人的万科，规范化被称为企业的生命线。而职业经理人最离不开的是职业道德。万科人力资源总监解冻说：万科招人的首要原则即是“德才兼备，以德为先”，然后还有专业技能、团队精神、学习能力、理性等等因素。
　　
　　用人
　　
　　不再反对空降兵
　　
　　在万科，有这样一个故事：原北京建筑设计院深圳分院的副院长肖楠跳槽到万科不久，万科副总告诉他，总部要成立设计工程部，由肖楠负责。双方在电话中简单谈了十几分钟。按肖楠过去的思维，他觉得在做之前，领导会找他谈，并提出详细的宏图。于是他静静的等待，直到副总问其进度为何还不见动静时，肖楠才明白，万科的工作方式有点与众不同，一件事情交给了你，就要你去想、去办。当肖楠赶写完部门规划向领导汇报时才知道，其实领导早胸有成竹，每一点都想得比较透彻，可就是不告诉员工，为的就是激发员工的创造性，这才能由下至上产生碰撞。
　　
　　以前，万科是反对“空降部队”的，用人主要以内部提拔为主，自己培养人才，所以爱招应届大学生或大学毕业三年左右的人，然后放到基层开始自己培养。内部培养提拔的，早经过万科的“洗脑”，虽说能很好地在工作中把握万科的价值观和企业文化，但缺发创新性。自２０００年后，万科开始有意识的在行业内挖人，万科副总刘爱民、北京万科老总吴有富就是从中海挖来的。这些空降部队，大都来自五湖四海，对如何融入万科文化可以说就是一种挑战，但这才能引发新动力，满足万科在项目发展上的各方面需要。
　　
　　不管是空降的，还是内部培养的，让员工机会均等的公平竞争是万科的理想，万科用人，尽可能的给员工足够的舞台去发挥去成长。
　　
　　育人
　　
　　学习是一种生活方式
　　
　　“学习是一种生活方式”，万科育人，是让员工不断地去超越自己。万科自己的口号就有“致力成为学习型组织”，让员工通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。
　　
　　因为要致力培养职业经理阶层，教育和训练成了万科管理的重要组成部分。毕业于北京大学的付凯，到万科报道的第三天就被派到广州参加外部培训。万科的各类经理、管理、营销、建筑、技术、艺术等讲座，让他觉得比在北大听过的讲座还要多。付凯说在万科，我了解了哥特式、后现代建筑和解构主义；明白了资产负债表、流动比率和速动比率；学会了制作网页；还认识了ＣＡＬＬＣＥＮＴＲＥ和ＣＲＭ……，事实上我也是在万科才真正知道什么是人力资源管理。如今，付凯已成了一个全能型的人才。
　　
　　留人
　　
　　尊重员工的离职
　　
　　万科按职业经理人的模式培育了许多优秀的人才。同时，也有不少的人才在成长后离开了万科，业内有种说法，万科是房地产行业的“黄浦军校”。
　　
　　员工的去留，万科认为，对主动选择离职的职员，公司应予以理解和尊重，而在经过能力考察和岗位需要后，也允许离开的员工再回来。据说万科有很多职员属于“几进几出”。
　　
　　王石认为万科高层管理人员的流动对房地产行业的发展功不可没，他们的离去同时也为万科其他员工腾出了一个上升的空间。
　　
　　而现任总经理郁亮则认为，“万科培养的是职业经理人，职业经理人的最大特点就是市场化和可流动，对我们来讲，如果我们有机会为行业培养更多的优秀人才，也是我们企业成功的标志之一。”
　　
　　万科最有特色的一个改动就体现在《职员手册》上，原公司鼓励长期服务，以为职员提供理想之终生职业为己任，但现在却把这一条款改为公司为职员提供可持续发展的机会和空间。现在万科的口号就形成了：“鼓励职员长期服务，反对终身雇佣制”。
　　
　　企业的真正价值是关键人才群体，一个优秀的企业家、几个核心营销、技术人员和几个好的职业管理者可能就是企业的大半财富。所以无论是万科的姚牧民、林少洲等这些高层人员的出走，还是那些“几进几出”的低层人员，今天的万科已形成了自己比较稳固的职业经理人队伍，他们的企业依然充满着浪漫和理想主义，他们的人才环境也依然倡导着“创造健康丰盛的人生”这或许如同他们的老板，也如同他们有特色的“光棍文化”，或许我们看到的并非完全如他们宣传的那样好，但不管怎么说，他们公司的理想目标都逐一在实现，而且会发展得越来越好。0
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领袖的思考：这个冬天的年会 ... no reply

嘲风 — Thu, 11 Dec 2008 22:24:45 +0800

随着经济冬天的延续，这个年历的冬天也来了，有着承上启下重要意义的“年会”也要来了。

我想，小至2、3人的团队领导，大至集团的企业主，都应为年会而感到兴奋。这是多么好的一个机会啊！一个领导者和领袖间的差距就在此体现而出。

谁都知道这个冬天难过，经济危机了，企业困难了，人心也惶惶了。其实这些问题还真都可以用“年会”来解决。

首先，我始终觉得人是企业最关键的资源。史玉柱没了钱，但依旧人心所向，有一批死忠的将士，依然是东山再起，称王称霸的资本。

所以就要先用年会稳住人心！

前一段一个朋友的老板，因为感觉到下面有人散布小道消息，为防止局面的恶化，特群发邮件一封，以故事的形式警告大家不要传播“坏信息”，倒是很顾及他人面子。故事写的不错，没有说明要讲什么就让大家都明白了——乱传闲话的人能力再强也会被开除！

这封信向所有员工充分的表明了领导对企业现状的担心，对所有员工的不信任，而且依旧在隐瞒企业的真实情况，真比那小道消息危害更大。也正是通过这封邮件，让那家公司的很多人立下了决心——走人！

企业中的小道消息固然可恨，搅乱人心的威力绝对够猛！但是危机中为自己的未来担心，议论现状，无心工作，这算正常。任何一个企业主都想制止这样局面，也很正常。

怎样做才是领袖？看看奥巴马——大胆的承认危机的严重性，但是表现出对未来的充分信心。让大家明白了事情的真相，杜绝了虚假的信息所产生的危害性影响，然后再以信心促使大众对自己的支持，这样就可以齐心去做正确的事情。

这些也正是今年年会上，企业或者团队领袖们要做的事情！

让同志们知道，虽然危难就在前方，但是我们已经有了应对的准备，只要我们坚持就一定能摘取胜利的果实！领袖嘛，就该有登高远望，振臂高呼的范儿！

这就是领袖的号召力！领导有了号召力，也就接近于领袖。怎么展现号召力？自然是需要会议，需要演讲。

企业领袖不能像奥巴马那样动不动就来场演讲，自然要好好利用会议，尤其是眼下的年会：

让员工们知道真实的情况，不管好的坏的，让大家明白现在真实的处境，不要乱猜的，有了真实的信息，惑乱人心的假消息也就不攻自破。

让员工了解企业下一步要怎么做，让大家知道我们是有准备的，能够应付可能出现的困难，企业有能力面对任何的风雨，以此安心于众。

最后是领导展示领袖的范儿，展示自己的激情，感染全场，鼓噪大家的激情，让他们充满信心，对自己信心，对领导的信心，对身边同事的信心。

这样的会议对于管理才是有帮助的。管理的基础就是沟通，最有效的沟通是什么？开会！开会是现场的沟通，是与多数人的即时沟通，还有比这更能保质保量的么！

作为领袖一定要会利用会议，拿破仑、希特勒在展示他们的军事天才之前都已经是杰出的“会议的艺术家”了！

在任何情况下，尤其是危机中，一个领袖要懂得传递信息，要给自己最广泛的跟随者以信心，灌输一种信念。

不管是小团队的头头，还是大集团的总裁都应该利用好这次的年会，做好对团队成员的管理工作，越是困难时期也就越能体现领袖的特质。

企业文化核心：人格文化 ... no reply

嘲风 — Wed, 16 Jul 2008 18:14:16 +0800

有一种说法，一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化。那么，百年企业文化是什么？我认为，其核心就是人格文化。
　　
　　企业的人格文化，就是以人为本的文化。这种文化，表现的是人的能力水平，凸现的是人的道德品质，显示的是人的责任使命，体现的是人的价值取向。企业的人格文化，虽然因企业的不同而有所差异，但它们的核心都是诚信。必须“诚”字当头，“信”在其中。
　　
　　企业是生产产品和提供服务的。虽然产品种类和服务内容千姿百态，但其实质只有一个，那就是产品体现人品。企业的所有产品与服务都是企业思想与人格的表现，深深地带有创意者及制造者的思想品质、能力水平、欣赏眼光及工艺水准的印记。因此，企业文化建设要高度重视企业人格文化的培育。
　　
　　企业人格文化的培育，首要在“带”。企业领导者在企业人格文化的形成及发展过程中起着至关重要的作用。一个言东行西的企业领导，不可能带出一个言必行、行必果的员工队伍；一个只会东施效颦、盲目“跟着别人跑”的领导者，不可能带出一个富有创新、自觉“领着别人跑”的优秀团队；一个遇难而退、遇险就乱的领导者，更不会带出一支沉着镇定、勇往直前的坚强集体。人要有精神，办企业更需要精神，这种精神首先要从领导者那里来。企业领导者励精图治的作风，无疑就是不教之教、无言之诏，胜过千言万语。
　　
　　企业人格文化的培育，重要在“培”。培，即培训。十年育树，百年树人。培训不是一阵子的事，而是终身为之的一件大事。通过培训，不仅要让员工明白其所在岗位的重要性，增强使命感，提高责任心，把“顾客至上”、“消费者利益第一”作为企业的行为准则和道德操守，更重要的是通过实践培训提高他们的实际操作能力，真正把最优质的产品和服务生产出来、提供出去。
　　
　　企业人格文化的培育，关键在“规”。即用规章制度校正员工的行为。员工的好作风、好习惯不是自然而然就能产生出来的，必须靠“规”正之。而且，这“规”正之法，不能只定规章制度而无检查考核，更不能只发号召而不去检查落实。同时，在制定和落实规章制度中，要充分体现对员工的人格尊重和人文关怀。这样才能达到用规章纪律之威德以致远，用动情晓理之慈厚以怀人。
　　
　　企业人格文化的培育，突出在“润”。即滋润。荀子在《劝学》篇中讲“玉在山而草木润”，说明了环境的重要性。人都是环境的产物。登高可以使人心旷，临流可以使人意远。要创造一种使人登高临流的“润”环境，就要克服传统观念，打破等级界限，创造一种以人为本的和谐环境，使全体员工能够心灵沟通、感情交流。事实表明，尽管有的企业物质条件不是一流的，但只要人文环境好，大家心心相印，不责人所不及，不强人所不能，不苦人所不好，照样能聚拢人气，提升志气。特别是，在知识经济的社会，“知识员工”知识面一般都比较宽，相应的自主性一般也比较强，再加上现代信息传递的渠道多、速度快，最新信息随时可得，因而再用老规矩、老办法管理现代员工是难以奏效的。必须要平等待人，善气迎人，靠爱人使人爱，靠敬人使人敬。
　　
　　企业人格文化的培育，着力在“升”。即提高。这种升体现的是以人为本，引人上进。通过提升企业的品牌品质来提升员工自身的人品品质。要使员工具备提升品牌品质的能力，就要将企业变成一个“学习型组织”，让员工养成终生学习的好习惯，从而成为一个具有高度文明的人。同时，在提升品牌品质的过程中，使员工在日常的生活、工作、学习中，做到诚恳待人，认真做事；处贵不骄，处富不奢；不义不处，非理不行；己所不欲，勿施于人，最终走向马克思恩格斯在《共产党宣言》中所说的人的“自由而全面的发展”。

企业文化中的“鼓动” ... no reply

嘲风 — Fri, 11 Jul 2008 11:30:38 +0800

伟大的企业需要振兴，伟大的企业精神需要传承，伟大的企业模式需要传播，伟大的企业思想需要让尽可能多的人知晓，否则企业难以成之为伟大。

　　企业文化到底是一个什么特点：宣传，更确切地说它就是“鼓动”。对外，聚拢人们的内心，鼓舞人们起来战斗，对外，激起人们的共鸣，用思想征服一切。

　　朱则荣说：企业作为一种组织，其核心就是组织发展学，宣传工作与组织工作是解决掉精神层面的两大核心，这本身就是一种企业政治，在企业内部称之为宣传工作、思想政治教育，在外界称之为煽动、鼓动工作：煽动、鼓动就是要讲究形式与声势，煽动、鼓动的口号都很关键，而宣传工作、思想政治教育，则更具体视野、长远性与战略统筹性。这没有什么本质的不同，反倒用鼓动更容易让人理解企业文化到底是在干什么。

　　当需要掀起企业发展高潮的时候，鼓动就起到了决定性的作用，能够在精神层面上，将企业内外的所有人掀入一场激情澎湃的高潮中?这个问题值得注意。当没有足够的“鼓动”，人们不会处于热情高涨、战天斗地的状态。日复一日死气沉沉、平静无法的精神状态，是无法将企业抛上一个快车道的。

　　大部分的人，会缺少主动积极进取、高度负责的精神，通过“鼓动”就是要把他们心中的梦想点燃，把他们的激情放飞，让他的思想跟上企业发展的整体步伐，甚至勇往直前冲锋到最前列去，人是一种有丰富感情的高级动物，很容易被群体性的激情万丈所感染，当精神在，他什么苦也就能吃，他就不会再怨天忧人，更不会挑肥捡瘦，也不会为了个人的私利而明争暗斗。为了企业共同的远景，人们会放下个人偏见，暂时将个人的利益获得放在一边，而全身心地为企业的发展做出一切牺牲。

　　革命的摇篮----延安，人类历史上伟大的跨越----长征，都是因为有精神在，许许多多的人们放弃了自己的家庭、学业、前途、富贵，从天南海北一起走向了那个最有梦想的地方，尽管他们清楚自己面对的随时会是死亡，但人们仍然坚定不移、不改初衷。这就是“鼓动”所起到的作用，他让人们一起起来战斗，象最亲的兄弟姐妹一般团结一致。

　　时间过去的并不是太久，短短几十年而已，企业在发展中却似乎忘记了这一切，忘记了原本中国人可以有最强的精神凝聚力，最强的战斗力，忘记了小米加步枪一样能打败拥有飞机和大炮的美帝国主义。当拥有太多的生活享受的时候，当生活过得太滋润的时候，我们刚刚在昨天所取得的宝贵经验，就已经变成了一钱不值了吗?企业中党的宣传部门，没有党组织的企业，难道还没有搞清楚中国之所以从水深火热走向繁荣鼎盛的奥秘吗?

　　朱则荣：企业同样是一种社会组织，同样始自于宣传、始自于鼓动、始自于精神。

老总，您的“辛苦”为了谁？ ... no reply

嘲风 — Mon, 07 Jul 2008 09:29:40 +0800

总经理，恐怕大家都知道这是一个什么样的职位：位高权重，掌握着公司的生死命脉。曾经见过这么一位公司总经理，年富力强，很虚心也很上进。总是不断的学习行业的状况和先进的管理和经营理念，小心翼翼的打理着拂袖而去老板留下的一个大摊子。

　　于是，就出现了这样一个景象：每天最认真学习的是他，在公司最忙碌的是他，出差考察市场最多的是他，甚至食堂师傅的聘用问题也是他……可谓身影无处不在，无论大大小小的事情都需要他来解决。人常说，小公司的老总就是管家，什么事情都要亲自过问。他听了这句话无奈的说“我不干怎么办，公司要活下去啊！这么多人都看着我啊！”

　　听完了这席话，笔者由衷的感动这位老总的敬业精神。公司能有这样身先士卒的领导人，应该是公司每一位员工的幸事，也是企业发展的幸事。可是，仔细接触就会发现完全不是那样一回事。

　　因为任何事情都要老总来参与敲定，导致员工等靠心理泛滥，工作效率低下；

　　因为任何事情都要老总来参与敲定，架空了部门经理的职权，破坏了原有和谐的部门组织工作空间。直接导致部门员工各自为战，只听老总号令；

　　因为任何事情都要老总来参与敲定，员工的主动思维和进取心降低，只被动的接受老总的指挥，思想受到很***********锢

　　……

　　看了这些情况，不禁让人哑然。一个身先士卒，处处辛劳的企业负责人，怎么会不仅没有使得企业发展进入快速轨道，反而背道而驰呢？其实根源还是在“管理”两个字上面。

　　管理学者是这样定义“管理”的：管理是在一定的环境下，为了达到组织的目的，组织团队内的成员从事提高组织资源效率的行为。总这里我们可以看出管理的一个核心内容是“组织团队内的成员从事提高组织资源效率的行为”，换句话说就是如何提升组织内员工的工作效率，而不是自己的效率的最大化。

　　对于企业来讲，企业不是老板或者老总一个人的企业，是需要所有员工的参与共同努力的事业。因而，在企业管理方面，特别是中小型的企业，一定要避免的就是搞独裁或一言堂。合理的企业管理体制，应该是充分发挥每个个体能量，实现自下而上的经营管理体制，注重企业基层员工或基层领导的引导作用，来有效发挥企业机体各个环节的能量。

　　对于企业负责人来讲，需要做的就是如何把握企业发展方向的问题了。通过对行业行情的分析，制定合理有效的企业经营目标之后，就要将相关内容和经营计划有效的传达到企业组织各个环节负责人处，利用他们自身的定位和优势，组织相关部门协同作战完成企业经营的全部过程。在这个过程当中，个人的力量是有限的，及时你有三头六臂也同样无法兼顾各个层面。当然，总经理也不例外。

　　回过头来看看日本的一些成功企业，他们的老板或老总也是身先士卒出现在普通员工的身边，但是结果却和我们身边的企业完全不同。人家的高亮相率只是让员工感觉企业负责人就和自己在一起，关注自己的生活和工作。而我们的大多数企业的领导人却总是喜欢对实际工作发号施令，用自己的非专业外行来领导人家专业的内行人士，敢问这样岂能发展？

　　优秀的领导者，可以没有高明的动手能力，但是一定要有良好的组织协调能力。并善于将大批专业人士聚拢到其周围，为事业发展同心协力。以思想和脑子征服人者，乃为高人！

　　说到这里，还是向问问那些大大小小企业的总经理们，你们的“辛苦”到底为了谁呢？

中国管理传播网王亮

营造卓越的部门文化 ... no reply

嘲风 — Mon, 07 Jul 2008 09:29:08 +0800

有统计资料表明，员工主动离职35%的原因是由於和直接上司关系不睦，实际中这个比例可能要更高。企业能不能留住人才，固然与很多因素有关，但是直线上司的作用却最直接、最突出。对一个实行科层管理的企业来说，员工往往是通过部门经理的作风来感受企业文化。就像米卢的“快乐足球”理念一样，一个高绩效的经理人善於在本部门营造一种氛围，带领部属在轻松、和谐、愉快的气氛中实现本部门的目标。部门文化是部门经理领导风格和个人价值观的体现，是经理人和部属在工作交往中表现出的行为方式和习惯。快乐工作，是每个高绩效经理人追求的目标。如何才能达到这种幸福的境界?
处理好“区别对待与公平公正”
员工的职位、素质、能力不同，创造的绩效也不同，获得精神和物质的报酬也应该有所不同。一个有健全绩效考核系统的企业，经理人必须要公平公正地给部属作出评价并给予区别对待。公平公正与区别对待两者是矛盾的统一。公平公正指的是在尊重人格、创造机遇、考评程式和工具上的公平公正，绝不应该是平均主义和大锅饭。事实上，在涉及员工利益时不加区别地搞平衡搞平均，是经理人失职和无能的表现。试想，如果给予一个业绩出类拨萃者和业绩平平者相同的报酬，结果必然是挫伤积极上进者的积极性，纵容了消极无为者的惰性。
根据八二原则，20%的骨干往往创造了80%的价值。公平公正地区别对待部属是提高一个部门战斗力的需要。
“关心人与关心工作”
通常员工们总认为领导只关心工作，不关心人；而领导总认为员工不关心工作，总是关注个人需求。根据美国管理学家布莱克和穆顿提出的管理方格图理论，最有效的领导行为是既关心人又关心工作的“团队型管理”。实践中的调查表明，领导者对工作和员工都很关心是最受欢迎和最富成效的。管理者最具价值的素质是：耐心、和蔼和体贴别人。对待下属就像经营客户一样，在关心工作时严格要求，精益求精；在关心员工时像员工的亲友，关怀备止，营造一种家的感觉，把权力需求和亲和需求结合起来，可以有效提升部门的士气。部门经理究竟是更关心工作还是更关心人，往往决定了这个部门的亲和力，凝聚力。
“培养自己与培养下属”
在管理学家德鲁克看来，经理人最重要的五项职能之一就是培养自己和下属。曾经有一位经理说：“从我上班第一天起，一个重要任务就是培养替代我的人。”後来这位经理取得了很大的成功。
有人说，管理者是通过别人来完成工作，所以，只有先保证别人成功自己才能成功。能够培养自己和下属的经理通常自信心强，胸怀坦荡，富有战略眼光，对企业的长远发展负责，往往更容易受到人的尊敬。而一些“多年媳妇熬成婆”的经理常常用挑剔的眼光对待下属，对表现优秀的下属怀有戒心，担心下属会超过自己，喜欢玩弄权术。这样的经理人，往往只能在其掌权时风光一时，很难蠃得部属真正的尊重。
敢於承认下属比自己强，敢於放手让下属去闯的领导，通常会允许部属犯错误，总是用欣赏的眼光看待下属，往往是善於授权的、民主的、开放的、高绩效的，其领导的部门工作更富有创造力和吸引力。而胸怀狭窄，贪恋权欲的领导往往会以“严格要求”为名对待部属犯下的错误，其所领导的部门往往人心惶惶，勾心斗角，尔虞我诈。部门经理要学会并善於培养自己和下属，这是本部门保持吸引力和创造力的要求。
“对上司与对下属”
部门经理如何对待自己的上司，如何对待部门以外的人员，如何处理部门对外关系，往往会成为部属仿效的榜样。
如果一个部门经理与上司、同僚保持着通畅的沟通渠道，通常表明这个部门有较好的外部关系。这时，部门工作更容易开展并获得上下左右的支持。一般地，高绩效的经理人都善於“管理上司”──就是充分了解上司的优势与长处，充分利用上司的影响力来开展工作，取得支持。管理上司并不是谄媚，丧失人格地拍马溜须。如果一个部门经理对待上司总是唯唯诺诺，拍马奉迎，往往他的周围就会聚集一些同样的“奴才”而不是人才。这是上行下效，物以类聚，人以群分的结果。如果一个部门经理对上司恭恭敬敬，对下属冷若冰霜，对同僚分为三六九等，其貌似成功，欺上瞒下的两面性不会保证经理总是成功。领导人的影响力尤其是非权力性影响力是靠正直的人格、高尚的品德、诚信的行为得来的，是伪装不来的。
部门经理对待上司、同僚、部属的态度差异程度决定了本部门的影响力。

中国外企评语 ... no reply

嘲风 — Mon, 23 Jun 2008 12:31:05 +0800

想学东西，就去通用电气。尽管GE的人今不如昔，但是还是外企里面最聪明的一群人。

你要是想知道个什么叫帮派山头级别，那么就去通用汽车。尽管GM的挂着个全球最大公司的牌子，但是金桥那边的那个其实就是美国和中国官僚制度的混合绝版。

你要是知道什么叫混日子，那么就去施耐德。尽管号称法国大公司之一，但是本地化以后的效率和制度，比国营的还国营。

你要是想知道什么叫四不像，那么就去飞利浦。尽管号称电子王国，又是荷兰的招牌，可是-不像欧洲不像美国不像日本却有点像台湾，去那里，薪水高一点马上就会有人扔白眼红眼给你。

题外，你要是想拿高薪水还想享福，就去杜邦。那里是通用电气的人已经计划好了的养老的地方。

你要是想知道什么是我们曾经梦想的国家社会主义，就去西门子。我们国营企业奋斗了一辈子却破产的制度在那里去发扬了光大。

你要是想有通用电气那样的硬件环境又不想拼死拼活，就去强生。那里尽管顶着全球最大的生化公司，却养着一大半的平庸的人。

你要是自以为是最聪明的人，可以考虑去微软。比尔的光辉500年不消，进去的人都会自我矮他一截。永远有光芒在保佑，最后就会是太阳的下场。只是谁也不知道是几多年以后的事情。

如果你想体会最愚蠢的却有很自以为是的销售，就去戴尔。作坊式的管理的大公司最终在它不断细化下的客户群中总有一天会落幕。唯一剩下的可能只有它的供应链模式，那是不可否认中的精华。

如果你要体会流程流程流程，就去IBM，尽管蓝色巨人不断自我升华，天性中的循规蹈矩在中国还是发挥得淋漓尽致。

如果你要体会变革中的迷惘，那么就去惠普好好感受。惠普之道如今只有在安捷伦才能看到，变革中的惠普，在不断变色中的孙振耀的带领下，像烟雾中的眼睛。

如果你想要哈韩，那么就去海力士半导体，海力士有着各种版本的令少女们为之疯狂的韩国帅哥，很难想象，就是这群帅哥发明了世界上第一块DDR内存条。

如果你觉得能进世界500那些外企值得炫耀的话，那就最好断了去那里的念头。再过几年，中国的主流还是在国企和民企。

还有

要想知道什么是典型的国企文化和兼并狂热症，不妨去‘大(D)灰(H)狼(L)。

要想了解资本主义社会的运作和剩余价值是如何被榨干的，就去‘非得死’吧(FEDEX)。

要想一年换六个老板，体会公司构架的调整赶超所谓的上海速度；拿着高薪享几个月的福，然后被告知将被裁员，你可以去听上去象是做炸药的公司(TNT)。

要想知道什么是大公司的流程，财务程序一圈走下来要好几个月；如果想训练自己的EQ，了解因为抱错了大腿而被干掉的感受，可以去‘YOU 屁’(UPS)。

来源：工作为何

企业文化的显与隐 ... no reply

嘲风 — Wed, 18 Jun 2008 10:58:08 +0800

企业文化，一个具有跨时代的名词，一件漂亮的管理外衣。自从引入我国以后也颇受管理界的爱戴。各种研讨班与高峰会谈层出不穷，甚是热闹。乃至各企业老总见面时的问候语也都改成了“你有企业文化吗？你有学习型组织吗？”好像一个企业如果没有企业文化就不能称之为企业，更不能称为新时代的企业，甚至是管理不完善，缺乏科学化管理的企业。但企业文化究竟是什么，我国的企业文化又该怎么做呢？
　　
　　什么是文化
　　
　　企业文化也是文化的一种，概括起来可分为广义和狭义两类。广义的企业文化是指企业在创业以及发展的过程中所形成的物质和精神文明的总和。狭义的企业文化仅指企业在创业以及发展的过程中所形成的精神文明领域，如企业的价值观、理念、行为准则等。我们常说的企业文化应属于狭义理念。同时笔者认为企业文化也可以称为一种“复合文化”或“双重文化”，即由显文化和隐文化两个部分构成。
　　
　　文化的显与隐
　　
　　企业文化的显文化就是指常见的企业规章制度以及价值观等，主要集中在物质层面、制度层面以及精神层面。是可见的部分。但笔者认为企业文化的显文化部分在企业管理中，尤其是高层管理中所起到的作用很有限。因为在中国搞企业文化，一定要事先考虑到中国的文化。中国文化起源于《易经》，主要讲诉的是“变易、不易、简易”。其中表现最多的思想就是变化，所以中国人的头脑里少有不变的东西，人们经常认为时间、地点、人物如果发生了改变，就是变了，没有什么是不变的，没有什么是绝对有效的。所以，你很难找到一个适合或者绝对有效的规章制度。做过管理的应该很清楚，我们每天所处理的工作，大多都是不符合规矩或超出规章制度的。所以，很容易让人感觉到，我们的规矩之所以设立，好像就是为了被破坏。所以企业文化的显文化部分也经常显得无效。企业老板们也常常抱怨，口号、规章制度弄了一大堆，除了看起来有点规矩，有点文化的味道以外，还真不知道有什么用？
　　
　　在我国，企业文化最大作用应该体现在隐性文化的部分。也可以把他理解为一种潜规则。它具有极强的企业差别性，所以它是不可模仿的，甚至是不可替代的。它在企业创立之初就存在，随着企业的发展而逐渐引申，形成较明显的行为方式。对我国现阶段的大多数企业来讲，企业文化实际上就是企业核心人物的世界观与价值观，或者说是行为方式及习惯。而这种理念是规章制度等文字所不能表达的部分，但它确是一种大家心理默许的行为方式。这种行为方式会引导企业的发展方向，甚至决定在这个企业什么是对的，什么是错的。比如很多企业都有职位说明书，用来描述和规范员工的日常工作。在美国是很少有人做职位说明书所描述以外的工作，所以美国的职位说明书往往很具体，很详细。但在我国，职位说明书可能也会很详尽，但在最后一条总要表注服从上级领导的其他工作安排或简单表注“其他”两个字。因为每个公司都不一样。有的企业员工按职位说明书来做日常工作就是对的，有的就经常做的是上级领导随时安排的工作，而职位说明书上的工作却成了“其他”。但有趣的是我们的员工手册和职位说明书却往往同出一辙。
　　
　　用文化来维持企业生态平衡
　　
　　我国的企业文化严格的来讲是比较务虚的，谋求的不是形式，而是内在的控制，是维持企业生态平衡的良药。所以在建立企业文化的同时要特别注意以下几点：
　　
　　一次只要一条在管理时切不可心急或贪心，口号、标语等一次一条即可。杂乱无章会使员工很难判断清楚哪条最重要。
　　
　　企业文化要适时的更换与调整每个企业文化的建立都有其最终目的和适应环境。当目的达到，环境发生重大改变时，企业要及时调整或更换新的企业文化，以适应新环境。把原有的企业文化作为发展成隐文化部分，成为大家默认的行为准则。
　　
　　显文化的塑造要有奖有罚很多企业在建立企业文化往往只重于口号宣传，而很少有实际的行动。其效果往往等于零，或者说只是有文化而已，并为起到应有的价值和管理作用。所以，在塑造企业文化的过程中，企业一定要鼓励某种行为的发生，并要设立相应的机制，使这种行为不但发生，而且可以持续。但同时，也要禁止某些行为的发生，并给予相映的处罚。让员工逐渐地意识到企业鼓励我们做什么，禁止我们做什么。并把它溶入到自己的价值观体系中，形成一种自动自发的行为。
　　
　　显文化应不与隐文化相违背这是正确建立企业文化的关键。举例来说，有很多企业鼓励员工要节俭，这是显文化部分。但公司的隐文化证实老板喜欢酒文化，经常和企业的高层领导们出入星级酒店，每月餐饮费动辄几十万元。另外，有些企业倡导员工要礼貌待人，而老板和高层们则动不动就对员工打骂。这些现象都是典型的企业显文化与隐文化相违背。所以，企业要正确建立企业文化，一定要考虑到公司的隐文化是什么，我们现在要鼓励员工做什么，我们又该怎么做。
　　
　　企业文化是一种很好的管理工具，但在治理的过程中要有“治大国若烹小鲜”的心态，从细节一点一滴做起。把握好显文化与隐文化的关系，塌实地执行，才能使企业文化合理有效的走下去。
　　
　　我本西方一座佛，老子墨子百家说。
　　
　　世间名儒皆羡我，修身养性笑蹉跎。
　　
　　愿世间豪爽的真人真士皆与为友。

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品牌形象塑造的原则与误区 ... no reply

嘲风 — Wed, 18 Jun 2008 10:36:44 +0800

品牌形象塑造是一项长期而艰巨的任务，它不是哪一个或哪一个具体行动就可以完成的。它需要按照一定的原则，通过一定的途径，全方位地精心塑造。
　　
　　（一）品牌形象塑造的原则
　　
　　1．系统性原则
　　
　　品牌形象的塑造涉及多方面因素，要做大量艰苦细致的工作，是一项系统工程。它需要企业增强品牌意识，重视品牌战略，周密计划，科学组织，上下配合，各方协调，不断加强和完善品牌管理；需要动员各方面力量，合理利用企业的人、财、物、时间、信息、荣誉等各种资源，并对各种资源优化组合，使之发挥最大作用，产生最佳效益。另外，品牌形象的塑造不是单在企业内部即可完成，而要通过公众才能完成，因为品牌形象最终要树立在公众的脑海中。它需要面向社会，和社会相配合，并动员社会中的有生力量，利用社会中的积极因素。这一切都说明，品牌形象的塑造是一项复杂的社会系统工程。
　　
　　2．全员化原则
　　
　　全员参与的品牌形象管理对塑造品牌形象是至关重要的。品牌形象要向市场发出一个声音，就是要求企业所有员工都有使命感，这种使命感又来自荣誉感，它能够对员工产生强大的凝聚力。不可能设想一盘散沙或牢骚满腹的员工会向公众展示良好的品牌形象。英国的营销学者彻纳东尼认为，企业要使所有的员工都理解品牌的含义，使所有的员工都能认识、理解、表达自己的品牌形象，这对实施品牌战略的企业，尤其是实施品牌国际化的企业来说是一个非常重要的问题。只有众多员工达成共识，才能使不同领域的角色融为一个整体，使不同部门的成员向着一个方向努力。美国学者艾克在其《品牌领导》一书中也曾提到，企业应把内部品牌的传播工作放在优先考虑的地位，即在得到外部认同之前，首先在内部推行，达到内部认同，因为内部认知的差异可能误导策略的实施。除了让企业内部全体员工参与品牌形象的塑造之外，全员化原则还有一层含义，就是动员社会公众的力量。企业的营销、服务、公关和广告要能够吸引公众，打动公众，使公众关注品牌形象，热心参与品牌形象的塑造，使品牌形象牢固树立在公众的心目中，产生永久的非凡的魅力。
　　
　　3．统一性原则
　　
　　品牌形象的统一性原则是指品牌识别，即品牌的名称、标志物、标志字、标志色、标志性包装的设计和使用必须标准统一，不能随意变动。例如同一企业或产品的名称在一个国家或地区的翻译名称要统一，像日本的松下、丰田和美国的通用、微软等的中文名称就不能随便采用其他汉字来代替。
　　
　　说起来有点令人难以置信，但却再也真实不过了，一只鸡腿跑遍了全世界。肯德基是一家国际性的连锁店。其最大特征是：一家是一家，十家是一家，千家还是一家，无论你身处何地，只要到了肯德基，你就会发现自己并没走多远。因为那红白条的屋顶、大胡子山德士上校、宽敝明亮的大玻璃窗、笑容可掬的侍应生，还有香喷喷、脆松松、金灿灿的油炸鸡腿，都是你再熟悉不过的了。
　　
　　4．特色性原则
　　
　　所谓特色性其实就是指品牌形象的差异化或个性化。品牌的特色性可以表现为质量特色、服务特色、技术特色、文化特色或经营特色等。品牌形象只有独具个性和特色，才能吸引公众，才能通过鲜明的对比，在众多品牌中脱颖而出。抄袭模仿、步人后尘的品牌形象不可能有好的效果，也不可能有什么魅力。比如人家说自己生产的摩托车轻便、快捷、安全，你也说自己生产的摩托车轻便、快捷、安全，那就不会有什么特色。特色性原则中还有一点也很重要，就是品牌形象的民族化。民族化的东西总是富有特色的。“只有民族的，才是世界的。”抓住民族特色而赋予品牌形象一定的含义，往往能收到意想不到的效果。
　　
　　5．情感化原则
　　
　　品牌形象是品牌对公众情感诉求的集中体现，如奔驰的自负、富有、世故，百事可乐的车经、活泼、刺激，都是品牌情感化的化身。品牌形象塑造过程要处处融入情感因素，使品牌具有情感魅力，以情动人，这样才能缩小其与公众的距离，实现和公众的良好交流。几十年来，万宝路塑造起了西部开阔而丰富的形象——牛仔、牛群、营火及咖啡——生机勃勃，粗犷豪放，充满阳刚之气。它超越单纯的产品关系，将品牌与强大、恒久的情感联系在一起，塑造了“情感品牌”。情感品牌使人们认识到产品的部分价值是情感上的而非物质上的，从而拓展了产品和服务的平台。麦当劳以情感塑造形象的招数可谓绝妙。作为世界范围内最负盛名的快餐店，麦当劳最初的经营业绩也很平淡。直到1957年，一个叫哥德斯坦的人加盟麦当劳后，为了促销，才开始做广告。1960年，美国广播公司开播了一个全国性的儿童节目——波索马戏团，哥德斯坦觉得很有趣，他看准时机，独家赞助了马戏团，并叫波索的扮演者为麦当劳做广告。波索这个滑稽的小丑殷勤地向孩子们喊道：“别忘了叫爸爸妈妈带你们去麦当劳哟！”孩子们在嬉笑声中牢记波索小丑的话，于是光顾麦当劳的人越来越多，营业额直线上升。然而好景不长，1963年，波索马戏团节目停办，麦当劳的经营日渐惨淡。哥德斯坦深知父母热爱自己的孩子，哪怕是小小的要求，做父母的都会认为合情合理。签于波索小丑在孩子心中留下的深刻印象，哥德斯坦决心创造一个忠实地站在孩子们一边的“麦当劳叔叔”，成为孩子们的大朋友。当“麦当劳叔叔”的塑像展示在店堂前时，还真的吸引了很多顾客，其中有不少是孩子。从此，麦当劳的生意又日渐红火起来。
　　
　　（二）品牌形象塑造的几个误区
　　
　　近些年，品牌形象作为一个时髦词活跃在工商企业界，充斥于报刊杂志中，也常常挂在人们的嘴边。但是，某些企业常常提到这个词，只是赶时尚，求新奇，并没有多少塑造品牌形象的实际行动，只见刮风，不见下雨。而有些企业虽然有投入，有行动，但认识不正确，方法有错误，因而见不到效果，甚至产生负面影响。以至于某些企业领导害怕把企业宣传倒闭了，思想误入一个死胡同。这些都是品牌塑造中的误区。笔者认为，根据我国企业品牌形象的现状，有必要对以下几个误区加以澄清和防范。
　　
　　1．为形象而形象
　　
　　有些企业以为挂几块招牌，做几次广告，形象就出来了。于是花了不少精力在这上面，而不在经营、管理、技术、质量等方面下功夫。这无异于舍本逐末，缘木求鱼。企业可以在短时间内为品牌树起一个形象，去赢取消费者。但是以这种方法树起的品牌形象就很单薄，没有根基，没有生命力。用这种投机取巧、企图一步登天的侥幸心理去管理品牌，势必会使品牌随波逐流，让消费者和社会时尚牵着鼻子走。社会时尚瞬息万变，品牌一味投其所好，最终会丧失个性，丧失自我主张，也就没有什么形象可言。
　　
　　2．过度美化品牌
　　
　　用虚假广告和华丽词汇过度美化品牌，拔高品牌，虚构品牌形象，这是品牌形象塑造中常见的毛病。品牌宣传要根据企业和产品实际，实事求是地进行宣传，是怎样就是怎样。只有如此，才能赢得消费者的信任和忠诚。宣传中加入一点感情色彩、作适度修饰是必要的，做得好，还会收到意想不到的效果。但过分夸张，过度拔高，让消费者感到虚假，看出破绽，产生疑惑心理，那样的话，就会失去消费者，事与愿违。
　　
　　3．随意改变品牌形象
　　
　　有一些企业，产品销售额一下降，或者市场状况一改变，就急于重塑品牌形象，推翻过去，重新开始。还有一些企业，尚未界定品牌识别、做好品牌定位时，就胡乱宣传，盲目沟通。其基本做法是：试一试，干了再说，不行就改。结果既投了资金，又花了气力，到头来形象却一塌糊涂。

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企业文化是企业的填空题 ... no reply

土匪 — Tue, 10 Jun 2008 10:03:01 +0800

企业文化是什么？愿景、宗旨、理念、目标、策略，包括组织结构、企业政策、员工行为规范，包括企业的品牌、宣传语、新闻、广告等等，甚至企业的产品、服务等等，是很实实在在的，是很形象的，是企业文化的器物层。

　　那么我们研究企业文化，需要研究什么呢？要从研究的理念、研究的方法、实操、语言包装等方面展开，缺一不可。本文试图探讨企业文化的研究理念。

　　企业文化的研究理念

　　研究理念实际是企业文化怎么研究的问题。企业是实实在在的存在，由有形的东西和无形的东西组成，有形和无形混杂，它们共同规范企业员工的行为。而企业文化研究所做的工作是：首先从企业的混杂状态中，将其无形的东西从企业这个集合里筛选出来，罗列出来；将企业有形的东西再罗列出来；其次是根据有形、无形本身和他们的衔接，通过分析归纳，将无形的东西重新排列组合；第三，从有序的有形和有序的无形之中提炼出企业借以存在的“魂”；第四，是用有力优雅的语言，将企业的魂包装，变成企业文化执行的器物层，并成有形的一部分。

　　第一步，是发现企业文化的现状，其中含企业需要弘扬的部分，有效的企业文化；也含企业需要摈弃的部分、无效的企业文化；第二步，是挑选有效企业文化的过程，是整理企业文化的过程；第三步，是提炼企业文化的过程；第四步，是固化企业文化的过程，使企业文化从无形变成有形。这样发现è挑选è提炼è固化，加上实施，形成一个五步循环。当企业内部结构变化了、市场环境变化了、行业环境变化了、政策环境变化了，企业文化也需要变化，变化的过程就是执行这样一个循环。企业文化的提升过程，也就是这个循环滚动的过程。滚动循环的结果，就是让企业有效的文化有形化，让企业文化的操作更加快捷、便利，气韵生动。

　　什么是企业的有形和无形存在？

　　国家作为一种存在，对公民的规范有两重标准：法律标准和道德标准。法律标准是成文的，触犯了某条某款，国家的典刑机构会使用法律对当事人执行；道德标准则是不成文的，如中国的儒家文化、道家文化、佛教文化等等，触犯了会受到道德谴责和自责。法律标准，就是有形的；道德标准，就是无形的。

　　企业作为一种存在，是由一群人组成的一个集体，有共同的目标，合法地赚取利润。这是通俗的语言。管理学里把企业的这些物什描述为企业制定的战略、目标，企业的组织结构，企业约束员工行为的制度、规范，加上企业的厂房、生产的产品服务、客户、供应商，是企业的有形物，共同构成了企业这样一个自我环境。当然，在企业封闭环境里，还有企业文化、企业商誉这样的无形物。企业文化的主要作用是服务企业管理；企业商誉的主要作用是服务企业营销。

　　我们要研究的是企业文化部分。下边这张图，很好的诠释了企业的文化是什么。

　　项目启动，项目经理、项目成员都想让客户满意、公司满意；项目经理对成员做了合理分工，制定了详细的项目管理制度，责权利明确。随着项目的进展，图中的？号出现。？号向我们展示了这样一个问题。项目管理制度不论多么详细，总会出现意想不到的管理真空，而图中2和图中两个椭圆之外的部分，是管理真空最容易出现的地方。究其根源，应了这样一句话，“各人自扫门前雪”。

　　怎么解决呢？就需要企业文化来填空。企业文化的两个层面会起作用：一个层面，是企业宣传企业价值观，是企业已经提炼完成的价值观，如企业的精神、企业的理念、企业的愿景、企业的目标、企业的员工行为手册等等，是有形的，它们会时时刻刻地指导员工在遇到管理真空时的选择；另一个层面，是企业没有宣传但存在于企业中，员工对企业价值取向的理解，这些是无形的，它们同样会指导员工在遇到管理真空时的选择。作为管理者，一定希望员工能自觉自愿的在本职范围之外多做一点，填补这些管理真空。换句话说，就是打破员工个人的行为准则束缚，让员工的个人行为准则服从于企业的行为准则??企业的道德。可以看出企业道德，就是企业文化，是由有形的企业文化和无形的企业文化共同组成。有形的企业文化，有序，符合企业的价值观；无形的企业文化，无序，是管理者树立企业文化所要完成的工作。不难看出，无形的企业文化比重更大。

　　这个例子是项目管理内部例子，但在部门之间、子公司之间何尝不是这样呢？企业的生产经营过程效率、产品质量、客户满意度，可以说是由企业员工不断在企业管理真空面前的选择决定的，而企业文化，就决定员工做出选择的原动力。正是这样的填空，决定了企业是否优秀。企业文化应当说是企业管理看不见的手。

现代企业管理：沉默的船走的最快 ... no reply

嘲风 — Mon, 02 Jun 2008 09:45:03 +0800

环境恶劣，竞争惨烈，生死攸关的决策必须在秒秒钟里决断。听起来很熟悉，像杰斯普·班克一样的获胜水手与成功的经理人有着同样的特性。不妨听听他们从大海中带回的经验。

　　帆船比赛和企业管理有着许多共通之处。许多企业家本身也是航海家，帆船运动绝对可谓一种非凡的挑战，二者之间最大的相同之处在于：领导一家公司和驾驶一艘帆船都是一项复杂的管理任务。公司决策者可以从获胜的帆船手身上学到一两件有用的东西。

　　沉默的船最快

　　领导力让这个世界千差万别。获胜船队有着小心谨慎和反应协调的领导人。

　　就一艘单桅帆船的微观水平而言，团队成功的关键因素在于领导力、战略和团队合作。2005年8~9月，有12支船队参加了全球最著名的帆船赛事--"美洲杯"赛。所有的船队都在相同的条件下出发，然而获得胜利的却是那些由既能把握全局，又能让甲板上下协调运转的船长所带领的团队。一旦进入比赛，船长们一刻不停地做出种种决定，直接及时地处理航行路线和竞争对手之间距离的问题。这些是他们基本的责任。

　　本届"美洲杯"最年轻的队伍，是由世界上最好的船长之一杰斯普·班克作为舵手的联合网德国之队（UITG）。这个团队于2005年7月第一次参加"美洲杯"资格赛，而他们的船，至少要2006年4月才能准备好。UITG的成员是由来自6个国家的职业高手和新人组成，班克的职责是尽快将这些水平参差不齐的人员打造成思想统一，技术成型的团队。他们将目标定在2007年的"美洲杯"。

　　为了在竞争中取得优势，班克需要一支具有高度能动性的团队，关键在于设定明确的目标：没有目标，世界级的水手也无法专注于手上的任务，并在最终阶段激发必要的潜能去赢得胜利。

　　班克为自己的团队设定了目标，但根据他的观察，大公司经常忘记设立类似的明确的目标，员工们并不能立即看到管理层财务目标的相关性。他认为，制定的目标应该灵活而且容易被员工所领会，这样才能激励员工竭尽全力。

　　但是，班克补充说，目标只有在不经常改变的情况下才能真正成为一种激励工具。"你应该尽可能长地保持某一个目标。"如果条件变化了，则应该有某种程度的反应，但目标应该保持原样。

　　"如果你不断改变目标，也就不再能有效地领导了。"班克说，"如果内在和外在的参数都在变化，那么在交流新情况的同时，应该传递出这样的信息--目标依然未变。"

　　持续性之所以重要，并不仅仅因为成功的团队具有获胜的长期的普遍性的价值。班克相信最重要的价值是忠诚和信任。船长应该要求团队中每一个人对自己的伙伴具备绝对的信任和自信，并随时准备一起面对问题。

　　把这些价值观念写在黑板上还远远不够，每一个成员必须彻底地从内心认同，当然这需要时间。但是一旦这个价值体系建立起来并被所有人共享，意味着这个团队拥有持续的竞争优势。

　　另一个至关重要的因数是团队的稳定性。班克对于船队成员的问题不喜欢很快就下定论。"如果某人一时达不到团队的标准，管理者应该仔细考虑，是替换此人，还是给予辅助让他达到应有水准，或者让他更好地融入团队。

　　班克认为那些表现不佳或尚未适应团队的员工总是被过快抛弃。"如果管理者这样做，人们会对团队失去信心，而管理者也毁掉了应有的和谐氛围。"

　　稳定也需要明确的劳动分工，除了船上的明确职位分工外，船队成员应该贡献他们职业之外的自身特长。显而易见的是，船上每一个岗位的人都应该是一个出色航海者，那些本为设计师和液压工程师的队员在岸上也为团队贡献他们在技术方面的专长。班克说："团队中每一个成员至始至终至少是身兼两职。"

伤品牌：一屋不扫，何以扫天下？ ... no reply

嘲风 — Mon, 02 Jun 2008 09:44:34 +0800

东汉时有一少年名叫陈蕃，自命不凡，一心只想干大事业，一天，其友薛勤来访，见他独居的院内龌龊不堪，便对他说：“孺子何不洒扫以待宾客？”他答道“大丈夫处世，当扫天下，安事一屋？”薛勤当即反问道：“一屋不扫，何以扫天下？”陈蕃无言以对。
　　
　　“扫天下”与“扫一屋”的哲学关系，说明了任何大事都是由小事积累而成的道理。一心想做大事的人，往往不屑于小事。其实连小事都做不好的人大事也很难做成功。
　　
　　“莫以善小而不为”，这个道理前人说了很多，老子云“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。”荀况《劝学篇》里说“故不积跬步，无以至千里，不积小流，无以成江海。”前苏联革命导师列宁也说过“人要成就一件大事，就得从小事做起。”
　　
　　企业做品牌也一样，不要认为是小事就不做了，一个品牌的塑造正是由无数件小事积累而成的，而这些小事往往会被人遗忘在角落。陈藩作为一个人，他有自己的个人品牌，若他老想着干大事，而忽略了自己屋内的卫生状况，不能以洁净的环境接待宾客，那么他将给客人留下不良印象，也失去很多成功的机会。而雷锋这个品牌就与陈藩不同，雷锋同志就是从“扫一屋”做起的最好的典范，在平凡的岗位上，默默奉献，做好身边每一件力所能及的小事，所以雷锋品牌一直被后人牢记。
　　
　　我们上面说的“一屋不扫，何以扫天下”是指企业品牌塑造要从小事做起，那么企业要做哪些小事呢？从这句话的字面意思理解，企业要做的小事就应该包括最基本的企业环境问题。
　　
　　企业环境是最能体现企业形象，环境优美、卫生、舒适、能体现企业风貌，这不仅能给员工创造很好的工作环境，给员工一个愉快的工作空间，提高工作积极性，而且也能给客户留下好印象，保证公司正常的业务活动，树立良好企业形象，促进业务成功。
　　
　　我们可以想象一下，要是一个公司门口保安穿得很邋遢，花坛和公共场地都是果皮、纸屑，食堂里面苍蝇满天飞，生产场地工具摆放杂乱无章，行政办公处灰尘积了一尺高，厕所臭气熏天，这样的企业会给人留下好印象吗？这种企业只会使员工工作懒散，客户“躲之唯恐不及”，苍蝇“欢天喜地过年”。我们也很难想象，若这家企业是食品生产企业，虽然平时验厂时这家企业的号召力极大，大家齐心协力停工大搞卫生，一旦检查结束，没过几天，企业又恢复了原来的面貌，这家企业产生的食品大家还有兴趣吃吗？食品安全能有保障吗？
　　
　　说最常见的一个问题，厕所文化在当代社会非常流行，主要是在厕所里面涂鸦，而现在这种文化却在一些企业中流行起来。员工在上厕所时，通常会在厕所门内壁画图、写打油诗、写粗野的脏话，甚至是一些下流的黄色段子。这些不雅内容通常会被清洁人员忽视，而成为反映员工素质的“力证”。一些稍微有涵养的客户想必也会被这些内容“吓跑”。
　　
　　远卓品牌机构认为企业环境是企业管理水平和员工文明素质的综合体现，为树立良好的企业形象，就必须先从小事做起，给自己留一方“净土”，创造一个干净、卫生的工作和生活环境。
　　
　　企业环境的维护不仅要靠企业制度的管理，而且最重要的是靠员工的自觉程度。所以企业要提高管理水平，出台卫生管理制度进行管理并尽企业力量改善员工工作和生活环境，而且也要软硬兼施，提高员工整体素质，使员工发自内心地来维护企业环境，为品牌塑造添砖加瓦。

来源：中华管理在线作者：邵怡丹

企业领袖造就领袖企业 ... no reply

嘲风 — Mon, 26 May 2008 21:49:31 +0800

编者按：“钧策三人行”系列视频，是由正略钧策创始人赵民在2008年4月发起的，每期三人，以当下流行与热门内容为话题，在轻松的气氛下评论时事、展示嘉宾风采，其中既有嘉宾的妙语连珠和针砭时弊，也有他们凝结人生智慧的思考与感悟。希望各位看客在体验轻松之余，能够有所启迪和感悟。观看本次访谈的视频，请点击http://you.video.sina.com.cn/zhaomin孟平：大家好！今天我们请到的两位嘉宾做客我们《钧策三人行》，这位是赵民，这位是杨力。我们知道在市场经济下，催生了很多优秀的企业。我们今天把视线拉向深圳蛇口地区，早在20世纪80年代，深圳蛇口地区就诞生了很多优秀的企业，比如招商银行、平安保险、中信集团等等，这些企业身上都具有了很多成功企业的基因。后来的像华为、万科等这些企业也在深圳蛇口地区诞生。我有一个问题想问一下杨力。为什么那么多优秀企业会在蛇口地区诞生呢？杨力：你这个问题比较有意思。我曾经在跟另外一个合伙人聊天的时候，找出了六家优秀的A股上市企业，平安、招行、中集、万科、中兴、华为，发现一个比较有意思的现象，这些都是深圳的企业，而且其中至少四家跟招商局系统有很大关系。赵民：血缘关系，招商系。杨力：我想这一定具有同样的原因。我知道另外一点就是招商局系统，包括蛇口这个区域，都跟袁庚有千丝万缕的联系。于是我就想为什么中国这种领袖企业会诞生在这样的地域？当时也做了很多的思考。可能最近一期中国企业家杂志，发了很多文章来讨论这个问题。我也对这个问题做了一些探索。发现它实际上是一个伪问题。为什么说它是伪问题呢？成长为一个领袖级的企业，其实还是那句话，就跟人的成长是一样的，它是需要时间的。那么，任何一个企业需要这个时间，我们知道中国改革开放也无非就是30年的时间，那么30年成长为一个伟大的企业，也是蛮紧张的。赵民：你要把30年前六年去掉，因为真正的市场经济、改革开放大概是80年代。杨力：而且好像还是80年代末，甚至是92南巡的时候，才开始产生优秀的企业。赵民：从78年年底开始，到93年这段时间，基本上是城市体制改革，或者说企业改革是刚刚开始的阶段。具体操作是在80年代以后，实际上也就是25年。像联想、万科这些企业，包括四通这些企业，都差不多是25年的历史。像中国的企业要么像招商局有100年的历史，要不就是25年的历史。杨力：但是像招商局、中行、交行这些企业，也可以说是100年的历史。但是我不认为它是真正意义上的成长100年的企业。赵民：它中断了。杨力：它中间是有中断的。实际上真正一个企业诞生到发展，大概也就是二三十年。像深圳，尤其是蛇口，实际上是为这些企业的成长提供上体制上的土壤。这个土壤在那个时候，大概只有深圳，只有蛇口。所以我们可以看到，为什么如此多的优秀的企业，都诞生在这样一个地方。孟平：也就是说，在蛇口地区，包括它工业园区给这个企业提供了很好的发展空间，给了企业一个很好的成长的时间段。我们现在把视角再放宽一点。我们从蛇口这些成功企业，咱们放眼看去，看咱们中国企业，咱们中国您认为很多成长起来的优秀企业，他们的成长需要什么样的条件？需要什么样的土壤去孕育它呢？杨力：其实，从外在的环境来说，我觉得我在上大学的时候，读过萨缪尔森的经济学，他说美国有一个企业运作的土壤，是最好的一个国家。他总结了两点，当然政治因素不谈的话，就从企业的角度，第一，叫自由企业制度；第二，市场经济。所谓自由企业制度，就是说企业主去开办，你去进入，没有那么多壁垒，你不需要去盖500个章，你也不需要拿多少钱去行贿。你想做这样的企业，至少你要接受，你就可以主动，这是自由企业制度。第二，叫做市场经济。市场经济中价格的决定，是由供需双方、市场机制来决定的，而且是充分竞争的。只有到这样的条件下，你这个企业才能成长起来，这是外部的影响。从内部来讲，我想这中间探讨起来就比较复杂了，因为这个问题，你去观察中国的领袖企业我觉得内在基因这方面，很难深入的去讲，但是至少有一些共同的特征。第一个特征就是所谓的“公企”。公企我要解释一下，中国企业家杂志在那一期也有一篇文章讨论到这个问题，我是借用它的说法，公企不是公有制的企业，也不是私有制企业，也不是上市公司，而是说公企作为现代企业的制度下，它有为股东利益最大化的使命，它的行事原则是这样的行事原则，而它体现它的意志是企业这样一个意志，而不是大股东的意志，而不是政府的意志，甚至不是所谓企业家的个人意志。这是一个公企的概念。所以它在决策，在机制这种安排上，能够少犯大的错误，而且能够考虑各个方面的利益。孟平：这个企业像不像一个理想国啊？杨力：这个应该不是理想国的概念。赵民：我觉得杨力讲的这些都对。就像MBA教材告诉你一个伟大的企业是什么样的，但是没有告诉你怎么做到这一点。我觉得萨缪尔森这两条原则，从本质上来讲，或者你做到大企业的领袖来讲，它总结的经验是这样的。但对大部分中国的企业来讲，回顾这个问题，包括你刚才讲的公企问题，它都脱离不了最现实的问题。深圳蛇口地区的现象，我个人感觉有两点：第一点就是在中国要充分利用政策和政府资源，利用政府政策的机会，抓住政策的浪头，上去就上去了。最典型的就是互联网的视频网站，现在有一个规定，一定要是国有控股的公司投资的，才能做视频，才能拿到营业执照。但是在这之前就豁免了，已经办的也就办了。换句话说，这就是做的早和做的晚的差别。做的晚的就没有机会了，做的早的就做了。比如说湖南广电，湖南卫视当时上市的时候没有媒体上市要特批规定，之后有关部门才反映过来，说以后媒体上市要批准。就是政策放开了以后，你要有足够大的想象力去做前人没做过的事情，只要你认为这个方向是有利于企业，是符合大的历史潮流和社会发展方向，你就去做。然后你利用政府的资源优势去做事情。第二，我还是认为企业家的精神，灵魂人物是最重要的。企业家精神大，灵魂人物胸怀宽广，眼光高远，最后这个企业才能做成功，原来做什么产业无所谓。招商银行最早的时候，是出于解决内部资金调度的问题而成立的，实际上是招商局的一个财务公司。起点是这样的，无所谓的。所以诺基亚最早的时候是造纸的，它不是做手机的，摩托罗拉最早是做汽车音响的。那个是无所谓的。但是你要有一个优秀的企业家，奔着伟大企业家的思想去做，企业就会转型。就会跨出招商局系统的内部结算的财务部、资金调度的财务部，它就能走向整个广东，走向全国。这是真正中国现实社会当中的问题。差在哪里呢？我觉得体制内的企业家，通常它不可能像刚才说的这几家，有那么稳定的核心领导。它过几年就换一个，那也没错。实际上刚才所说的这些都是地方企业，或者在北京，或者在上海，现在我们还可以看到天津滨海新区，有这样的企业，它纯粹是草根型的地方小企业。五年、十年、二十年不变，就跟联想系的柳传志一样，他是卓越的、优秀的，有一个胸大的胸怀。孟平：在蛇口地区，比如说像华为还有万科，有自己优秀的企业家，像任正非、王石，跟你说的观点也是正好相切合的。要有一个优秀企业家去领导一个优秀的企业去成长。杨力：刚才赵民说的政策这方面，政策这方面从利用政策的角度，其实深圳那边它可能有一些政策上的偏差，但是还不是最根本的。其实有很多地区，或者很多人，很多个体，它实际上也利用政策，但是同样没有成为伟大的企业。但是刚才赵民说的第二点我非常赞同。我刚才提到，中国领袖企业共同的特征，第一点是公企，第二点就是一定要有一个企业领袖。你要成为一个领袖企业的话，一定要企业领袖长时间的来与这个企业，这个利益平台共同成长，而且他个人的作用对这个企业是非常重要的。我想说第三点就是要有一个足够的空间，就是大行业的改变。咱们再来看第二点企业领袖，一个企业一个理想的制度安排做好之后，是不是由董事会请职业经理人治理这个企业，这个企业自然会走好，我觉得这个在中国肯定不是这样的。或许这样的企业，也就是说，与此更相象的，很多央企，它引入先进的专业机构来为它提升管理，它最多变成一个不错的企业，但是成不了领袖的企业。而成为领袖企业必然要有企业领袖长时间的努力，他的视野、他的胸怀、他的抱负、他的热情，要能影响到这些人，毕竟是一堆人的结合，不是一个冷冰冰的机器人，是一群人的结合。所以在这里面企业领袖的决策非常的重要。但是企业领袖又有一些共同的特征。赵民：我的看法比你更加绝对。企业领袖要排在第一位，比公企要重要。你想想蛇口有那么多企业，或者深圳有那么多企业，为什么就这几家企业产生价值，而那么多几千家、几万家企业没有产生价值。咱们说招商银行，如果不是马蔚华，换另外一个人，招商银行能成今天吗？我觉得这是一个不可以提出来和回答的问题。就是不是，一定不是。因为我们看到太多的金融企业，资源远比招商银行要好，基础规模大，但是最后就是不如招商银行。道理在哪里？所以企业是有品位的，有个性的。这个品位就是企业领袖精神的企业物化。这个英明的企业领袖，碰到一个英明的政治家，或者一个英明的时代、伟大的时代，变成一个公企，然后成长为一个领袖主义者。杨力：刚才赵民说的非常好，但是我宁愿是这样排列，第一，作为一个公企，它是必要条件，企业领袖它是一个充分条件。如果你要是认为企业领袖的作用，把它无限放大的话，又有一个问题。为什么其他地方难道没有企业领袖吗？但是只有这样一个制度安排下，一个企业领袖才能诞生一个领袖的企业。赵民：认证了老百姓那句话，出去都是一条龙，在家里都是一条虫。也就是你出去跑到深圳那个地方，龙就变成龙了，换一个地方龙就变成虫了。杨力：对！而且刚才我也说到，这种企业的领袖，他也是有一些共同的性格特征——有远见，所谓有远见，保证他在任何一次大的决策的时候一定是对的。企业经不起大的决策的错误，一个大的决策错误就扒下了。在来回来去几年就过去了，一般来说在一个行业里面你错过了时机，就Game Over了，就没有任何机会。再次有机会，你可能得重新审核一个事情，重新开始做。最典型的是移动，它在这个行业重新找一个平台，再继续做。一个是有远见，另外是有胸怀。有胸怀能够容纳不同的人，能够把自己的利益和组织内部人的利益，各部门的利益协调起来，而且处置的比较得当。我想这一点我们看过冯仑的《野蛮生长》，他说到王石，真是一个非常成功的人。还有一点，这个企业领袖，一定要非常的好胜，争第一，竞争性强，做事要做到最好。你有这样的特质，这样的热情，才能感染组织里的每一个人。赵民：才能把你的企业家精神，变成企业家团队精神。杨力：对！变成企业家团队，变成组织的一个特质。这个是需要时间的。一两年、两三年恐怕都不行，需要很长的时间。所以我们说到为什么会诞生在蛇口，因为蛇口有足够长的时间，另外对企业家也是，要给他足够长的时间。赵民：所以这个蛇口，如果把30年改革开放中国企业的发展，比作我们党在历史上不同的成长、成熟、成功的过程，蛇口有点儿像井冈山，你像井冈山培养了一批少将、中将、上将、大将和元帅，老一辈无产阶级革命家，一大堆打仗的出身的军事家。杨力：奠定了它的干部基础。赵民：我觉得有点儿像，是我们中国企业成功的红色根据地之一。孟平：二位对优秀企业成长一些具体因素，包括是优秀企业家领先，还是公企领先有分歧，但是很感谢二位，大家共同总结出一些优秀企业共同的因素，跟大家分享，也非常感谢二位。谢谢！（访问结束）

干嘛死抱“团队合作”不放？ ... no reply

嘲风 — Mon, 26 May 2008 21:46:58 +0800

团队合作是重要的，但团队合作也是很困难的。
　　
　　如果没有足够的条件，倒不如远离这个理念。
　　
　　难哉！团队合作
　　
　　几乎每一位管理者都信奉团队合作的意义，至少在口头上他们是这么说的。然而可悲的是，真正在自己的企业中实现团队合作的人寥寥无几；真实世界中他们反而常常在企业中制造勾心斗角和部门间各自为政的环境。但他们却仍然不断地兜售自己对于团队合作的信仰，好像仅凭口头上的推广就能让它成为现实。尽管“《财富》500强”中有超过1/3在自己的网站中公开宣称团队合作是自己的核心价值观，但实际上只有很少的企业真正理解和在行动上支持团队合作。
　　
　　为什么会这样？为什么聪明的、善良的、本应在同事中推动合作和协同的管理者们，却建设出万事俱备、唯缺团队合作的组织机制？而且为什么他们还要继续推广这么难以实现的理念？
　　
　　绝大多数管理者团队没能成为有凝聚力的团队，是因为他们既严重低估了团队合作的巨大效力，也严重低估了实现团队合作所需要经历的痛苦过程。然而，我们在探究这个过程之前，先要明白一件事：恰恰是团队合作所具有的强制性的、道义上正确的本质，反而让它的实现过程变得更加艰难。
　　
　　团队合作的虚伪
　　
　　与传统观念相反，团队合作本身谈不上是一种美德，而只是一种战略选择，与采用一种特殊的销售模式或财务战略没有什么不同。当然，如果能够被正确理解和执行，团队合作是一个强有力的宝贵工具。但遗憾的是，管理理论家和人力资源工作者把团队合作变成了企业绝对必需的东西，类似于做优秀企业公民这样的目标。其结果是，很多领导并没有真正理解团队合作需要什么条件，就机械地去拥护它。而当逼迫他们说出心里话时，他们会说自己不得不这么做，稍有松懈都会是政治上、伦理上和组织上的错误。“我有什么选择？难道站在一群员工面前说团队合作其实并不那么重要？”
　　
　　其实，如果真这样做，反而会比很多领导的实际做法更好些。鼓吹团队合作而没有从行动上要求员工贯彻，就会产生两个重大问题：第一，让员工产生一种集体性的虚伪感，让他们觉得团队合作只不过是一个空洞的口号；第二，也是更加危险的一点，是让员工对于如何服务于企业的最高利益感到困惑，于是他们只能是理论上无私、行动上自私。这些因素结合在一起，无可避免地造成了有时甚至是致命的不和谐与罪恶感。
　　
　　管理者们要知道，还有团队合作之外的选择，而且这比一个虚假的团队更有效率。《团队智慧》一书的作者杰弗里·卡岑贝赫把这称之为“工作团组”，即一个独立工作、很少指望协同作用的管理者团组。工作团组的优势在于明确：成员清楚地知道自己能够以及不能够从彼此那里得到什么，从而在专心实现目标时避免了团队合作所无法闪躲的干扰和成本。
　　
　　当然，这绝不是说团队合作没有价值。毫无疑问，团队合作有着无可比拟的力量，团队成员集体能够实现个人能力简单叠加所无法达到的成就。但是，真正的团队合作所需要满足的条件是不可以被低估的。事实上，建设一个领导力团队是不容易的。这需要那些有着坚强意志、确立了自己的道路，而且已经在职业生涯中取得了瞩目成就的人做出重大的行为改变。
　　
　　团队合作的四个资格
　　
　　以人性脆弱为基础的信任
　　
　　要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。
　　
　　这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。
　　
　　在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。
　　
　　对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。我认识的一位CEO，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是CEO。”其后果：团队成员彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。
　　
　　以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的？像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。
　　
　　以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它，一个团队不能、或许也不应该，产生直率的建设性冲突。
　　
　　良性的冲突
　　
　　团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是“真正的”工作。
　　
　　无论是上述哪一种情况，CEO们都相信：他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将需要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，而管理者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。
　　
　　CEO和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个团队建立真正的承诺就是不可能完成的任务。
　　
　　坚定不移地行动
　　
　　要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。
　　
　　但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。
　　
　　需要再次强调的是：如果没有信任，行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。这又会造成其它问题，如：不愿意对彼此负责。
　　
　　无怨无悔才有彼此负责
　　
　　卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式，甚至更恶劣：在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理。
　　
　　承担责任看似简单，但实施起来则很困难。教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。
　　
　　团队合作并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时，它极其难以实现。团队合作并非不值得经历这些艰辛，但其回报鲜见且又代价高昂。如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队合作所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气——不要团队的勇气。

强势团队的五个特征 ... no reply

嘲风 — Mon, 26 May 2008 21:46:21 +0800

曾几何时，团队成为一个响亮的词语。公司与公司在市场上的搏杀更多的演绎为团队与团队的ＰＫ。成功的团队都是一样的，不成功的团队各有各的不幸。如何打造一支强势团队困扰着一位又一位的经理人。下面来介绍一下，强势团队的五个特征：
　　
　　第一，数量合理。团队奉行的不是人多力量大的原则，而是根据需要来确定人数。需要十个人就可以搞定的问题，找来十一个人，那么这第十一个人来了做什么呢？吃闲饭吧。单单吃闲饭也就罢了，偏偏人不是动物，往往吃饱了，就找事干，干着干着，就出问题了。团队人数相比实际需要人数过少也不行。十个人能搞定的问题，找五个人干，难道要拿这五个人当牲畜用？
　　
　　第二，能力互补。每个人的能力就好比军队冲锋时拿的手枪、步枪、冲锋枪、大炮等等。各有各的用途，有擅长打远处的，有擅长打近处的，有擅长打天空的，只有它们相互配合才能赢得胜利。一个团队也是这样，团队成员都有自己的性格，有自己的特长，有自己的经验，只有充分地实现人员能力的互补，形成一个类似球体的结构，而不是长方体或者其它的体形，才能更快地向前滚动。
　　
　　第三，目标清晰。一个团队没有清晰的目标。那么团队的存在也就失去了意义。因此一定要让团队成员熟知他们所要做的是要达到一种什么样的目标。当然这个目标不是随便制定的，要根据现实情况，制定出的切实可行的目标。过高或者过低的目标，都会挫伤团队成员的积极性。在明确团队目标的前提下，细分团队成员的目标。让每个成员同时熟知自己的目标。
　　
　　第四，责任明确。在目标清晰中谈到划分团队成员个人的目标后，接下来便是团队成员职责划分，每个人都应该知道自己的责任。责任包括两方面的意思，一是做好应该做好的，二是，如果做不好，要承担相应的惩罚。
　　
　　第五，团队领袖。火车跑地快，全靠车头带。一个好的团队，同样需要一个优秀的团队领袖。团队领袖强调的是管理协调组织能力，或许他的专业技术不是最强的，但他有其独到之处，那便是将一群人牢牢聚集在一起的魅力。

低成本点燃员工激情 ... no reply

嘲风 — Tue, 20 May 2008 22:27:15 +0800

管理的精髓，其实是一条最简单明白确往往被人忽视的道理：人们都会努力去做那些对他最有利的事情，这是本能使然。所以你期望员工做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为做出明明白白的激励来得更有效。

一般认为，给员工提供更高的薪酬、更好的物质待遇就可使员工努力完成工作，达致激励的效果。毫无疑问金钱的确是激励员工的主要因素，一个稳固的报酬计划对吸引、保留优秀人才的确非常关键，但在实践中金钱并不是最好的解决办法。原因很简单，金钱所起到的激励作用具有短时性，额外得来的现金很快会被员工花掉并很快被遗忘。而公司希望的激励却是长期性的。

在反对过分依赖金钱因素来进行激励方面，管理大师彼德。德鲁克的观点也许是最根本的。他在其重要著作《管理：任务、责任、实践》中指出：“经理人必须真正地降低物质奖励的必要性，而不是把它们当作诱饵。如果物质奖励只在大幅提高的情况下才产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。物质奖励的大幅增加虽然可以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在太大，以至于超过激励所带来的回报。”

对于大多数一线经理人来说，行使加薪、提职等硬性的激励权力很有限，但有作为的一线经理人并没有放弃激励下属和员工的努力，他们在管理实践中，创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。

一、不断认可

当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的认可。经理人对下属的认可是一个秘密武器，当下属做出优异的表现或者取得了哪怕是微小的进步的时候，上司不妨发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺下属取得的成绩，或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类看似简单的非正式的小小认可与鼓励，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。

二、真诚赞美

畅销书《奖励员工的一千零一种方法》的作者鲍勃。纳尔逊说：“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。”

真诚的欣赏和善意的赞许是打动员工的最好方式。韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个被人忽视和看不起的角色，但在一天晚上公司保险箱被窃时，他却与小偷进行了殊死搏斗。事后有人问他为什么会不顾自己的生死去保护公司的财产时，他说：公司的总经理从他身旁经过时，总是不时地赞美他“你扫的地真干净”。就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死，女为悦己者容”。

三、荣誉和头衔

为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己在某个方面是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。

员工感觉自己在公司里是否被重视，是影响其工作态度和员工士气的关键因素。经理人在使用各种工作和荣誉头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则帮助员工不断进步并走向成功。比如，你可以在自己的团队设立诸如“创意天使”、“智慧大师”、“霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有团队人员为荣誉而欢庆。

来源：中国人力资源开发网作者：宋振杰

指责王石，是中国道德的提升标志 ... 2 replies

嘲风 — Mon, 19 May 2008 17:58:41 +0800

王石，地产大鳄。业界领袖。喜欢登山。沉稳。男人楷模。。。这曾经的一切光环在汶川面前，都不存在了。像个梦一样醒了。王石的灵魂象汶川地震后的160小时的生命那样，沉睡不醒了。真相的传播从没有像今天这样快速的令人振奋也令人胆寒。这是网络的力量。是民意。是道德，是废墟旁边广褭的净土发出的声音。

(王石说：不要泛慈善化。200万是董事的授权，而且“中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不成为负担。” ）

好一句“中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不成为负担。”！！

　　　
　　国民会把你记住的王石先生，象记住乞丐的105块善款，记住陈光标的60台星夜兼程的机械，记住露乳把喂孤儿的女警，记住温总面对孩子遗体的三鞠躬，记住伞降的15勇士，记住海峡对岸的慷慨，记住国际救援队，记住无数个废墟下顽强的生命，记住那个孩子永恒的敬礼，记住自己网上银行转账时指尖的优雅，记住自己澎湃的鲜血或许就在汶川某个兄弟姐妹的身上流淌，记住亿万善良的国民和自愿者无私的付出，记住灰飞烟灭的灾区惊人的秩序，记住08年5月12日的骇人时刻。
　　
　　王石先生，指责你不会把中国变成道德的不毛之地。相反，唾弃你国民会更加爱国，更加热血，更加珍惜生命！因为我们实在不想沦落到被你施舍的地步！

王石的开销(转贴)
对于王石来说，登山远比救同胞的命重要！
　　
　　１９９９年５月,玉珠峰，海拔６１７８米，等顶, 合计花费256万.
　　
　　２０００年４月，章子峰，海拔７１４３米，登顶,合计花费328万.
　　
　　２００１年８月，慕士塔格峰，海拔７５４６米，登顶,合计花费365万.
　　
　　２００２年２月，非洲乞利马扎罗山，海拔５８９５米，登顶,合计花费240万.
　　
　　２００２年５月，北美洲麦金利峰，海拔６１９４米，登顶,合计花费235万.
　　
　　２００３年５月，珠穆朗玛峰，海拔８８４８米，登顶,合计花费360万.
　　
　　２００３年１２月，南极最高峰文森峰，海拔５１４０米，登顶,合计花费205万.
　　
　　２００４年１月，南美最高峰阿空加瓜峰，海拔６９６４米，登顶,合计花费226万.
　　
　　２００４年７月，欧洲最高峰厄尔布鲁士峰，海拔５６４２米，登顶,365万
　　
　　２００４年７月，澳洲最高峰科修斯科峰，海拔２２２８米，登顶,合计花费234万.
　　
　　２００５年４月，滑雪抵达北极点,合计花费282万.
　　
　　２００５年１２月，顺利抵达南极点,合计花费355万.
　　
　　2006年12月24日，印度尼西亚查亚峰，海拔5,030米，登顶,合计花费233万.。

致王总:

我不知道你为什么要傻B到写这些跟捐款相关的文章，但我看到国家在线

(NationOnline.com)转载后的评论，99%是骂你的！我本不想跟他们一起骂你

！但看了你的写的这些言语感觉真的很不爽!其实你捐2万、20万也好,200万也

罢都是你的自由，网友们发表自己看法也很正常，其实你真的大可不必站出来

说这番话。俗话说：不以善小而不为，这是大家都懂的道理。网友最多也只是

发发牢骚而已，灾区人民都会感谢你和你的公司！

你写的东西给人感觉好像含义很深似的,也很酸气！这也暴露了你内心深处的

那一种虚伪的清高，这一点从你当起"甩手掌柜"在外游玩还写些有点"秀"的日

记就可以看出了！建议你以后少点卖弄自己，作为一个企业老总，还是矜持一

点好？

其他我不敢说,但在这次灾害面前,或者面对灾害的时候,广大民众和网友,知道

的、懂的肯定不会比你少！

总之，你这篇言论太低级了！以后少写点东西，你水平和修为都太低了！别以

为自己是个什么高级知识分子，你就是一个运气比较好的房地产开发商！好好

建房子，建好房子，才是你现在最重要的事！少花点功夫和网友们较劲了！拜

托！

北京王溯

准备好员工的“精神福利” ... no reply

嘲风 — Fri, 16 May 2008 23:05:43 +0800

随着人才和市场的竞争日益激烈，企业员工面对逐渐增加的工作压力，容易出现挫折感、丧失信心等不良心理状态。而员工心理困扰会导致缺勤率和离职率增加，士气、效率和服务质量下降，进而影响组织绩效，损害企业形象。在新的一年即将开始之时，如何为员工减压疏导，调整心态，增强其意志力、自信心、抗挫折能力和自控能力，成为众多企业所面临的首要问题。而HR所面临的问题主要集中在以下几个方面：

　　。老员工的职业倦怠

　　老员工是不是对工作总提不起兴趣？对于目前的工作充满了厌倦情绪？曾经效率极高的员工，现在是不是工作绩效明显降低，而且身体疲惫？

　　如果员工具有上述“症状”，说明他们已面临职业倦怠的危机。

　　职业倦怠是指个体在工作重压下产生的身心疲劳与耗竭的状态。当人对所从事的工作没有兴趣或缺乏动机，却又不得不为之时，就会产生厌倦情绪，身心陷入疲惫状态，工作绩效也将明显降低。老员工进入公司时间较长，对于企业文化、工作环境等都非常熟悉，原来的上进心、工作积极性会随着时间的推移越来越少，工作动机也变得越来越低。随之而来的，就会丧失工作热情，对工作敷衍了事，消极的评价自己，认为工作不但不能发挥自身才能，而且是枯燥无味的繁琐事物，产生换个工作环境的念头。

　　。外地员工的情绪郁结

　　外地员工是否精神萎靡不振，郁郁寡欢，或者脾气暴躁？工作积极性不高，效率低下，甚至产生离职情绪，造成公司整体员工稳定性较差？

　　如果他们表现出以上“症状”，说明他们有可能情绪郁结。

　　情绪郁结是指工作中的困扰、压力得不到有效释放，没有适当的发泄途径，最终导致郁积的心理问题越来越多，工作满意度下降。外地员工，特别是没有成家的外地单身员工，相对于本地员工有着一定的不同，主要的人脉关系不在本地，倾诉心声的对象较少，同时打发空余时间的方式也比较单一，没有与人沟通的有效渠道。对同事的抱怨、工作的厌烦、甚至个人情感的变故都无人诉说，无人交流。随之而来，他们就会产生身处异地的孤独感，心中的苦闷郁结成团而换上抑郁症，或者想要回到自己的家乡。如果这些郁结不能得到有效释放，就会严重影响员工的工作积极性和稳定性。

　　。新招员工的心理失衡

　　新招聘的员工是否感觉对于新的工作环境不能适应，怨言颇多？入职后较短时间内工作积极性便迅速下降？公司试用期离职率居高不下？

　　如果公司出现了这种情况，说明管理者没有解决好新员工的心理失衡问题。

　　心理失衡是指预想与实际情况落差太大，从心理上难以接受，从而产生“入错行”，或者进错公司的想法。心理失衡主要出现在新员工入职之初，是个人与企业文化磨合过程中产生的。这类情况在应届生刚开始进入公司时较多出现。造成该状况的原因主要有两个：缺少对未来工作的正确预期，抗挫能力差；责任心较低，不能认真负责完成手头工作，导致工作中遇挫更多。一旦员工对公司的管理制度、新的上司或者同事产生了怨言，心理失衡，而企业却忽视新员工的心理变化，没有倾听员工的意见，解答其心中的疑惑。新员工就会感觉受不到重视，与自己工作预想相差较远，在试用期内容易产生离职想法，造成公司人力物力的浪费。

　　。整体员工的职业压力

　　公司员工是否普遍感到工作过于繁忙，心理压力过重，心力疲惫不堪，时常烦躁易怒？

　　如果出现这种现象，则可能说明员工职业压力普遍过大。

　　易普斯公司多年的研究结果，不同职业、级别、性别的工作者职业压力是不同的。例如，高级管理者和最初级管理者面临更大的压力，市场和营销这两个岗位的管理者压力指数最高，女员工在工作中会感受到更多的压力，受到更多工作带来的困扰。职业压力给员工带来了许多心理健康问题，同时还有很多的负面情绪，如心情沮丧、疑虑重重、挫折感强、悲观失望等。可以说，职业压力是员工普遍都要面对的。如果不采取有效的方式缓解，会引发很多精神疾病，比如焦虑症、忧郁症、适应障碍症、心身症、睡眠或饮食障碍及酒药瘾问题，同时还有一些身体化疾病，如慢性胃炎、高血脂症、神经衰弱等。

　　因此，如何有效地消除职业倦怠、缓解外地员工情绪郁结、降低新员工的试用期离职率以及缓解员工整体职业压力，对于稳定员工队伍、提高员工工作绩效与工作满意度都具有非常重要的意义。

　　针对以上员工的心理问题，HR可以从不同方面着手进行改进。比如在新的一年为员工准备好以下“精神福利”，就能保证员工心理健康发展，工作积极被充分调动。

　　。心理培训——提高整体员工心理素质

　　员工心理培训是将心理学的理念和方法应用到企业的管理和训练活动中，以解决员工的动机、心态、潜能、心理素质等一系列心理问题，并使个人成长与企业效益真正挂钩。通过定期心理培训，员工能够获得自我调节的方法。通过这些方法，他们可以有效缓解自身职业压力、职业倦怠等问题。

　　激烈的竞争环境下，员工心理问题日渐凸显，并成为企业老总的一块心病，有的企业老总开始聘请心理学专家为员工减轻心理压力。今年初，武昌一家IT企业发现员工存在凝聚力差、缺乏职业归属感、不善沟通等心理问题，特意请来心理专家为员工进行心理培训，通过专家的心理教育、疏导和训练，员工的自信心、抗挫折能力得到较大增强，集体意识和团队精神也得到提高。联想集团定期邀请专业人士为员工做压力管理等心理培训，武汉美的公司一年内四次请心理专家给员工进行心理培训，每次培训人数都接近二百人。TCL、实达公司等都常年请培训公司开展心理培训，在世界500强中至少80％的企业为员工提供心理帮助计划。

　　可以说，心理培训已经越来越受到企业的重视。企业在不断发展的过程中，也应当关注员工心理的健康发展。定期邀请心理专家来企业开“心理课堂”，对于有针对性地帮助员工解除心理压力，树立起积极的工作态度，培养健康的心理都非常必要，值得企业推而广之。

　　。心理辅导——疏导个别员工心理困扰

　　心理培训是对企业员工进行的团体心理疏导，而心理辅导则大都是一对一的针对个人的心理咨询。每个人的心理问题不同，单纯的团体心理培训是不能解决员工个体的心理问题的。企业还必须针对个别员工展开心理辅导。通过“聊天”化解员工的心理疙瘩，是心理辅导的主要目的。

　　让员工找心理咨询师，毫无顾忌地宣泄对同事的抱怨、对工作的厌倦，甚至个人感情的变故……这些过去在企业里最忌讳的事情，如今被一些温州民营企业当成“福利”提供给员工。如，红蜻蜓集团的“阳光咨询室”、康奈集团的“新温州人情感交流站”、正泰集团“阳光服务室”相继挂牌成立。心与心的情感交流如心灵鸡汤，为员工减压疏导，调整心态。

　　企业员工基本是上个世纪八十年代以后出生的青年，感情上比较脆弱，看问题比较直接，一旦有事情发生，就不知道怎么处理，这就需要疏导。工作压力不仅损害个体，而且也破坏企业的健康，并最终导致经济损失。如果公司设立专门的“情感交流站”或者心理咨询热线，那么员工有心事时，或者通过热线电话，或者直接到情感交流站里来面对面沟通。通过个体心理辅导，可以针对性地解决老员工的职业倦怠、新员工的心理失衡乃至外地员工的情绪郁结等难题，这样就可以将问题解决在萌芽状态。

　　。心理宣泄——合理释放工作压力

　　心理宣泄分为两类：不良心理宣泄和良性心理宣泄。不良心理宣泄往往危害社会和家庭，甚至表现出杀人、伤害等违法犯罪行为。而良性心理宣泄，则有利于不良情绪的减轻和消除。

　　公司可以为员工提供心理宣泄的恰当渠道，合理释放工作压力。比如，可以采用体验式放松，定期组织员工进行郊游、漫步等，进行情绪的舒缓；还可以采用替代性暴力，即通过一定可控的暴力行为来舒缓压力。日本人的工作节奏快、效率高是举世公认的。长期紧张的生活，使员工承受了巨大的心理压力。为了稳定职工情绪，日本企业琢磨了不少点子，比如有些公司专门设置了“宣泄室”，里面放有经营管理者的仿真模型，专供受委屈的雇员踢打解气；一些企业经理甚至与工头提前约好，当着工人的面令其难堪，减少一线职工的抵触情绪……

　　但是这些心理宣泄方式都需要一定的持续时间，偶尔一两次作用不大。企业应当为员工提供长期的心理宣泄渠道，这样才能保证员工不良情绪能够及时减轻和消除，增加团队的凝聚力和工作满意度。

　　综上所述，在新的一年，关注员工的心理健康，借助管理心理学来为他们解压，为其提供充足的“精神福利”，对于提高整体员工的工作积极性与满意度、改善工作氛围都有十分重要的意义。

企业文化纲领初探 ... no reply

嘲风 — Wed, 14 May 2008 22:16:10 +0800

企业文化建设是一个长期而复杂的过程，如果我们将文化建设比作万里长征，那么，构建企业自己的文化理念架构，系统表达企业价值观，即制订企业文化纲领就成为“长征第一步”。这是后继所有文化建设规划方案的前提和基础。
　　一、企业文化纲领的作用与意义
　　企业文化纲领首先需要系统回答企业何以存在？企业存在的前提是什么？企业要想长期存在下去，必须重新进行自我认定，赋予自己一个明确的定义，即确立企业的存在价值。企业只有明确了存在的目的，才能获得存在的力量，而企业的自我定义就是企业的使命或愿景表述。企业必须为自己找到持久生存的理由，并确保其能够顺应时代发展趋势，只有这样，企业才能获得社会资源的支持，才能有力量的源泉，才能持续健康地经营下去。如本田的两个创业者在创业初期讨论可持续发展问题，认为一个企业能够处于良好的经营状态，最为本质的就是价值立场的选择，也就是企业因何存在，为谁存在，于是有了本田的三喜欢原则。
　　其次，明确企业生存的基本法则是什么？一个企业能否存在下去，除了明确为谁作多大贡献外，还必须在这个概念的基础上延伸开来，阐述企业如何能够达成愿景使命的基本原则，即核心价值观。企业如何看待相关方和企业利益的关系、如何将个体行为转化为组织行为，如何确保企业能够高效运转？这些都是一个企业实践使命所必须直面的命题，企业对这些命题的根本看法将会引导企业成员的行为模式，进而影响到企业在行业中的发展地位，最后影响到企业未来的成长。
　　二、企业文化纲领的形成基础
　　企业文化纲领的形成过程是一个相对复杂的构思过程，在具体形成过程中，需要进行内涵总结和提炼，需要构思结构，更需要充分研究文化标竿，只有这样，我们才能寻找到一个企业依托文化的成功之道。
　　（一）、标杆研究
　　充分进行标杆研究是企业文化纲领形成的重要基础。标杆研究主要是集中在以下几个关键领域：
　　·研究标杆在卓越企业文化内涵元素特征
　　·企业文化特色内涵总结
　　·标竿参照和企业现实的融合
　　·文化标竿企业逻辑结构特点
　　·企业特色风格，表达习惯
　　·标竿参照和企业实际的结合
　　（二）、内涵的提炼
　　企业在导入文化纲领的主体内容时，还需要综合考虑企业现实问题、历史沿革的积淀、企业家群体的思想、卓越企业文化的启示等方面的因素，影响因素多，过程较为复杂。企业文化纲领内容的提炼主要来源于以下五个思想源泉：
　　源泉之一：企业现实经营管理问题。企业处于成长转型期，许多经营管理矛盾突现出水面，成为成功实现转型，面向未来发展的主要障碍，其中，“执行”、“创新”、“员工成长”成为企业的三大焦点问题，需要企业完成系统思考：
　　关于执行方面可能存在的问题：
　　·群体决策和有效执行是否矛盾？
　　·如何理解精细管理和执行的关系？
　　·如何提高执行的计划能力、理解能力和行动能力？
　　关于创新方面可能存在的问题：
　　·创新是打破一切常规吗？
　　·既要创新，又不能犯错误，这可能吗？
　　·人人都需要奇思妙想吗？
　　·如何提高执行的计划能力、理解能力和行动能力？
　　关于员工成长可能存在的问题：
　　·员工晋升就意味着只能挤“官道”吗？
　　·如何使高额的培训成本投入转化为员工工作能力提升？
　　·和标准比还是今天比昨天好？
　　企业在这些问题上最终做出的回答将成为文化纲领的重要思想源泉。企业借助文化的力量解决现实问题，就必须对上述命题深入思考，广泛启蒙并展开讨论，经过冲突让企业成员达成共识，这本身也是文化建设直接落地的有效方式。
　　源泉之二：高层主流思想。企业高层的思想代表着企业的主流文化，企业高管团队也是企业文化的最强大的载体，能否充分发掘他们的价值观，是文化建设的关键所在。企业的高层团队在长期领导企业发展的过程中，在管理命题上（如：战略、执行、组织、运营、服务、创新等）逐步形成自己的见解。
　　源泉之三：行业标竿企业文化。通过对同行业国际知名企业文化理念的研究，企业获知了同行业世界主流文化的趋向。企业希望通过识别这些标竿企业文化旋律中的强音符，明确自己未来的改进方向。
　　源泉之四：内部亚文化。内部亚文化对于企业文化内涵同样有着重要影响，是企业文化必不可少的构成部分。在一个组织内，不同的部门、种类都存在着极具个性的文化特色。如，科研技术部门更注重：科学、严谨、执着、创新；服务部门更注重：在第一时间、第一接触人、一次处理客户的问题。
　　源泉之五：集团公司文化。如果有上级主管单位，如集团公司，那么对于上级单位企业文化的有效传承，同样是企业文化内涵形成的重要影响因素。
　　（三）、结构化
　　当我们把挖掘、总结、提炼的内涵写满整整几页纸时，我们已经拥有了宝藏，但它现在还处于散乱状态，我们需要精心加工，将其变为成品，因而需要将这些内涵结构化，而构思结构的过程就是寻找适合的表达方式的过程。
　　企业的文化积淀层越厚实，越需要一个构思精巧的结构去恰如其分地表达这些内容。文化大纲结构化的过程包含三个必不可少的内容：结构实体化、内容结构化以及内容和结构的双向碰撞。
　　这是一个将砖泥瓦块变成建筑物，塑造艺术精品的过程。企业文化纲领能否具有震撼力、冲击力，引起客户、员工等内外受众强烈的共鸣，其结构表达方式至关重要。
　　对企业文化的理解因人而异，且受企业性质、做事风格、领导方式甚至地理环境等因素的影响，因此，企业文化纲领的基本框架和构成并无定论，其表达方式也形态各异。

浅析企业文化的继承与创新 ... no reply

嘲风 — Mon, 12 May 2008 15:07:52 +0800

近年来企业文化受到众多学者和企业的关注，在我国掀起了一股企业文化热，不仅国有大型企业喜欢企业文化，而且很多民营企业也很重视企业文化，纷纷请教授、专业人士、咨询公司协助其进行企业文化建设。无论谁，在企业文化建设过程中，都会面临这样的问题：在要不要对企业文化进行继承和创新？如何完成继承和创新？

　　一、企业文化建设需要继承，更需要创新

　　对于文化建设“是否需要继承，是否需要创新”的问题，不同的专业人士和企业看法是不完全相同的：有的更强调继承，不太注重创新；有的强调创新，不太注重继承；有的既强调继承，又强调创新。到底企业文化建设过程中，如何正确对待这个问题呢？本人认为，对于我国企业来讲，在文化建设过程中需要继承，更需要创新。

　　1、这是由我国的国情和企业所处的历史背景所决定的

　　目前，我国正处在由计划经济向市场经济转变的过程中，虽然，我国市场经济的特点已经表现得越来越明显，但是由于时间短，当年长期计划经济体制下形成的各种思想、观念和意识仍然大量存在。我国大部分企业是在计划经济体制向市场经济体制转变过程中成立和成长的，在这个过程中，计划经济体制下形成的各种思想、观念和意识自然而然就被带到企业中来，加上我国市场经济体制建设是边研究、边建设，“摸着石头过河”，在这种体制中运行的我国企业的经营管理也是这种“摸着石头过河”状态。

　　建立完善的市场经济体制是我国经济改革和发展的目标，我国企业最终也会被推向市场，成为“自主经营、自负盈亏”的主体，自由竞争，优胜劣汰。这样一种环境下对企业竞争力的要求和在计划经济体制下对企业竞争力的要求是完全不同的，因此，我国大部分企业都必须重塑自身竞争力，企业文化是竞争力的一个重要组成部分，为了保证我国企业在未来市场环境中更具有竞争力，我们在文化建设中，除了需要继承计划经济体制下形成的优秀文化，更需要对“与市场经济不想吻合的思想、观念和意识”进行创新，创造出具有竞争力的企业文化。

　　2、这是由企业文化的导向作用所决定的

　　文化具有很强的导向作用，改革、创新与发展是我国目前大部分企业的主旋律，在这个过程中，优秀的文化可以引导改革创新，成为改革创新的号角。为了保证企业文化能够对企业的改革、创新和发展具有导向作用，企业在文化建设过程中，不仅需要注意继承，更需要讲究创新，只有创造出新的文化理念，才能发挥企业文化的导向功能，引导员工思想观念的转变，引导企业改革创新的推进。

　　二、如何充分继承和有效创新

　　1、对现有企业文化进行系统调研和评估

　　企业文化是企业全体员工在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营理念、团体意识和行为规范的总和，企业文化包括理念文化、制度文化、行为文化和物质文化。对企业文化的调研必须系统全面，应该分别对理念文化、制度文化、行为文化和物质文化进行深入调研，系统分析，客观评估。明确哪些是优秀的文化，符合企业未来发展需要；哪些是过时的文化，对企业未来发展起阻碍作用。

　　2、充分继承优秀文化

　　对优秀文化的继承首先要从理念开始，要对优秀的理念进行充分的继承；其次是继承优秀的制度文化，再次是行为文化，最后才是物质文化。在继承过程中，必须注意理念文化、制度文化、行为文化和物质文化的匹配和有机结合问题。在很多情况，四者之间是相互矛盾，而不是有机结合的。这种情况下，必须对四部分单独继承，而不是组合继承，把有矛盾冲突的都丢掉。比如，公司倡导的理念与所制定的制度之间不相吻合，存在明显冲突，在继承的时候不能简单把这样的理念和制度同时丢掉，而是应该对两者分别进行分析，分别看是否对企业未来的发展有促进作用，只要有促进作用，就应该保留下来，没有促进作用的就丢掉。因此，最后的继承结果有四种情况：一是保留理念，废除制度；二是放弃理念，保留制度；三是修正理念，调整制度；四是放弃理念，也废除制度。

　　3、有效创新过时文化

　　在充分继承的基础上，对于过时的文化必须进行有效创新。在创新企业文化过程中，必须以创新理念文化为核心，以创新后的理念文化为指导，对制度文化、行为文化和物质文化分别进行创新。

　　（1）创新理念文化。理念文化的创新是最艰难的，也是企业文化创新的核心和重点。对企业理念的创新，首先必须对竞争企业进行研究和分析，充分了解竞争企业的经营思想和经营理念；其次必须对分析研究国内外各种先进的经营理念和思想，对其进行充分借鉴；最后必须充分分析企业自身的实际情况，在此基础上，对企业的经营理念、价值理念进行创新，提出更具有竞争力的理念文化体系。

　　（2）创新制度文化。对制度文化的创新必须以理念文化的基础，对不符合企业理念的制度进行修正和完善，实现制度与理念充分匹配，理念指导制度，制度体现理念。

　　（3）创新行为文化。对行为文化的创新必须以理念和制度为指导，以理念为最高要求，以制度为最低要求，进行系统梳理，逐项调整，最终实现行为文化与理念文化相吻合。理念指导行为，制度规范行为，行为实践理念，行为以制度为准绳。

　　（4）创新物质文化。对物质文化的创新也必须以理念文化为指导，对各种物质文化进行系统梳理和排查，彻底消除、调整和改进，最终实现物质文化与理念文化相吻合。

　　在实际操作过程中，对于文化的创新更多的是对制度文化、行为文化和物质文化的创新，而对理念文化的创新会相对比较少。理念文化是文化的本质和核心，制度文化、行为文化和物质文化是文化的表现形式和表象。随着环境的发展和变化，制度文化、行为文化和物质文化更容易过时，而理念文化则比较不容易过时。创新制度文化、行为文化和物质文化更多的是创新了理念文化的表现形式，而不一定是改变理念的本质内涵。在文化创新过程中一定要谨慎分析，区别对待，不要将“洗澡水和小孩一块倒掉”。比如，郭仕纳担任IBM公司董事长期间，对IBM文化进行创新时就有这么一个例子，他继承了IBM创始人汤姆?沃森就形成的核心价值观“尊重客户”，但是却废除了员工上班“穿深色西装、白衬衣、素色领带”的要求，因为在创始人汤姆?沃森年代，“穿深色西装、白衬衣、素色领带”是对客户尊重的有效表现形式，但是在郭仕纳担任IBM公司董事长的90年代，这种形式已经过时了，不符合外部环境了。

　　北大纵横是国内本土管理咨询业的先行者和领导者。公司创始人王璞先生等50位合伙人领导数百名由名校MBA和大中企业高层管理者组成的精英咨询团队，为中国各级政府和大中企业提供区域经济、战略、人力资源、市场营销等解决方案。作为中国知识服务业的一面旗帜，北大纵横把《成为中国企业的成长与变革的一种重要推动力量》作为自己的使命,公司愿景是《做中国最受尊重的大型咨询企业》。公司曾荣获2002年度中关村最具发展潜力企业最佳团队奖、由中国企业家杂志组织评选的中国21家最具成长性企业、中国企业文化建设先进集体奖、首届中国管理学院院长奖等多项荣誉。

作者：北大纵横管理咨询集团顾问　黄晓楠