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什么是绩效?(四) ... no reply

嘲风 — Thu, 23 Apr 2009 22:50:05 +0800

（续）
根据俺前面的分析，显然，能力、机会、激励等并不是绩效，他们与绩效既非必要条件，也非充分条件，他只是在特定情况下与绩效有关，或是影响绩效的因素。所以，人们研究绩效时，常常把他们也一并列入分析范畴。

（1）能力：是指员工的工作技巧和能力水平，在其他因素不变的情况下，员工的能力越高，绩效越显著。能力与绩效成正比，这种情况能力与绩效呈现正相关（相关系数为1）。但有些时候，某人或某个组织能力很高，但他这个能力并不能给组织带来期望的结果，并不能为组织或社会增值，甚至因为其能力高，还带来负面效果，这个时候，能力与绩效呈现不相关或负相关（相关系数为0或负数）。当然，更多的情形是能力与绩效的相关性在0～1之间。而能力的高低受多种因素制约，包括个人体质，智力及教育的程度等因素。作为组织，要通过对员工进行适当的培训来提高能力水平，为高绩效的结果提供智力支持。

（2）激励：是指员工的工作状态，即他们工作的积极性。团队也同样存在激励，团队也同样可表现团队的积极性，团队协作，集体主义精神等行为。这是组织成员良好工作的心理学基础。组织成员的积极性取决于两方面因素：
l 主观因素：例如世界观，个人需要，兴趣，个性等。
l 客观因素：工作环境，领导评价，协作关系，工作强度，薪酬回报等。

（3）机会：机会有很多的偶然性，如某项任务分配给员工甲，但是乙当时不在或因纯随机因素原因而未派给他任务，可能乙的能力与绩效均优于甲，却无从表现。不能否认“运气”是有的，现实中不能做到完全的公平。此因素是不可控制的。

（4）环境：虽然只影响绩效的外部因素，但却起着不可忽视的作用。环境因素首先指内部环境，如工作场所的物质条件，设备配备，原材料的供应以及工作程序等，还有上级领导的作风和监控方式，组织的责权结构、规章制度、薪酬体系、培训体系、职业生涯发展系统、组织文化系统等。其次是外部环境的影响。外部因素对组织和个人的绩效也起作用，如社会政治状况，经济状况，市场竞争度，人们综合文化水平等因素。
—— 例如，2003年席卷大中华地区的“非典”，对生产“口罩”、“陈醋”、“板蓝根”等的公司，其销售部门的日子可能“很舒服”，或许每天在睡大觉，而销售业绩直往上冲，还出现“脱货”，实在美哉！实际销售业绩远远超出绩效目标。与此同时，航空公司、餐饮业、公共娱乐业则生意一落千丈，有的公司甚至还创造了近年来的“最差业绩”！

——又如：对政府机关而言，同样的服务流程、审批方式，在以前，民众是满意的，觉得是有效率的，有绩效的，但随着民众文化水平的提高，素质的增强，民主意识的觉醒，同样的标准以前是有绩效的，而现在可能是无绩效的。又如，某区企业大部分从事出口贸易工作，去年由于国际市场好转，业务量迅速增加，该区企业，纳税额增加却比往年陡增了50%，但税务部门的工作既没有创新，客户满意度也不高，尽管税收指标是“可观的”，但不能因此而得出该区税务部门的绩效“令人瞩目”。

说到这里，我这篇关于“什么是绩效？”的博客该收笔了。要不然，读者以为俺这篇博客是“黄婆婆的裹脚，又长又臭”了！

胡学谦
2009年2月19日（星期四）夜
于深圳

什么是绩效?(三) ... no reply

嘲风 — Thu, 23 Apr 2009 22:49:39 +0800

笔者按：
昨天，俺非常荣幸地主持北大纵横的管理沙龙——“中国企业绩效管理失效的机理及应对策略”。刚好，关于“什么是绩效？”这篇博客俺还没有写完。因此，在沙龙上，俺非常自然把话题引入到了“什么是绩效？”上。各位来宾（基本上都是企业的中高层管理者，还有的就是老板）非常踊跃，并就这一话题展开了激烈的讨论。最后，大家几乎一致的得出了这样的结论：中国企业绩效管理失效的深层原因，除了理念是主要原因外，没有把“什么是绩效搞清楚”，也是重要原因之一。因此，我又萌生了一个念头，觉得很有必要把“什么是绩效？”写得尽可能透彻、完整、少一些漏洞，尽可能经得住实践的检验，尽可能帮助企业和其他组织解决一些实际问题。

（四）绩效的“层级性”
对任何一个组织，一般而言，绩效至少可以划分为四个层面，即：战略绩效、组织绩效，团队（部门）绩效与个人绩效。如果绩效不分层级，则无论是在构建绩效指标体系还是在具体的评价、考核和指导时都容易变成“一锅粥”！
战略绩效是组织在战略层面设定的想要达成的东西；
组织绩效是指组织在一定时段内运作的最终结果或成果；
团队（部门）绩效是在组织战略目标的指引下，各业务单元、职能部门完成其所承担的绩效指标的状况；
个人绩效就是通过个人的努力，完成绩效承诺的结果。这种努力与结果之间应有很强的相关性，如结果的出现与个人努力没有相关性，则不能称作其个人的绩效。
（五）绩效的基本特征

1、价值取向性
绩效的价值取向性是准确理解绩效定义的决定性因素。绩效与组织及其成员的价值观有紧密的相关性。对同样一件事情或一个行为的结果，对具有不同价值观的组织及其成员来说可能有着绝然不同的结果。

例如对某个驾驶员来说，要在规定时间内走到目的地，但时间非常紧，照正常的驾驶规定，他不可能准时到达目的地。对他来说，撞红灯而不被发现可能是其完成此次任务的一个好绩效；但对交警来说，若不及时制止，依法处罚，则可能是一个很差绩效结果；对公众来说，他这样做的结果也是没有绩效的，甚至是“反绩效”的！

又如，打劫很行的劫匪，其追求的是“劫的越多越好”，且不被警察抓住，这样才“干得好”，有“绩效”！而对银行及公安部门而言，可能损失越大，越没有绩效！对银行而言，防范越严谨，存款越安全可能越有绩效。

不同的组织有不同的绩效主张和定义词典，这一切都源自于其使命，理念和价值观。其提倡什么？反对什么？认为什么最重要？什么最关键？什么制约成功？什么能推动成功？往往成为其选择作为绩效评估指标的重要法则。

一般而言，有什么样的价值观，就有什么样的绩效！
2、多因性
绩效的多因性是指绩效的好坏不是由单一的因素决定的，而是受许多因素的影响。
当我们把绩效的内涵缩小为“什么对象的绩效”时，则需要考虑多种因素的影响。
以个人的绩效为例，现代科学技术与心理学的研究表明，员工的绩效主要受以下几个方面因素的影响：
能力（Ability）（其实，也可以把能力应用于组织，以下同理。）
激励（Motivation）
机会（Opportunity）
环境（Environment）
可使用如下绩效函数表示：
P=f (A ，O，M，E)
这个公式表明，员工的绩效是能力，机会，激励，环境的函数。
至于每个变量对绩效影响的关联度是多少，则应依实际情况的变化而有新的不同。具体量化分析可以使用统计抽样、与多元回归模型进行分析，计算某一特定时段某变量的回归变异系数。这种研究分析虽然在具体实践操作时有一定的难度，但研究结果对指导提升绩效，解释绩效结果更客观、公正、科学、合理！
当然，这属于绩效影响因素的研究范畴了，在此不做赘述。（待续）

胡学谦
2009年2月18日（星期三）夜
于深圳

什么是绩效?(二) ... no reply

嘲风 — Thu, 23 Apr 2009 22:49:12 +0800

(笔者按：俺在上篇博客中已说过，“绩效问题不是一个人力资源问题”，因而，这篇文章也就不归为“人力资源类”了！）
（三）笔者对于绩效的理解
笔者对绩效的理解是：
A、结果、产出和价值创造！

B、是个人、团队或部门、组织完成工作和特定任务的结果！

C、是个人、团队或部门、组织履行职责的结果或其衍生效果。

而且这个“结果”应当至少符合以下特征：

1、是顾客、社会、组织或个人所期望的；

2、是个人、团队或部门、组织对特定对象的贡献！

3、是个人、团队或部门、组织对特定对象创造的价值！

虽然，这是一个简单的命题，笔者却以为很多组织和管理者并没有把这一简单的问题搞清楚！例如：
A、有人认为绩效是品德；
B、有人认为绩效是能力；
C、有人认为绩效是态度；
D、还有人认为绩效是勤奋；
E、更有人认为绩效是人际关系等。

因为职业关系，在我所接触的企业/组织中，甚至以规章制度、劳动纪律、工作纪律、职业操守等定义为绩效者也不在少数。可以说是：“萝卜白菜，各有所好”！
有这样一个案例，笔者从某公司的“绩效考核办法”发现，该“办法”里的内容大多数是充满了扣分、罚款、禁令！显然有把“考勤制度”、“工作纪律”、“规章制度”直接当作绩效考评指标的倾向！
于是，同对方进行沟通，并提出把这些东西全部作为“绩效”拿来“考核”的确值得商榷（笔者无意完全否定这些相关的管理规章制度和禁令在规范内部管理上的积极作用，但完全用来作为绩效考核的指标就有失偏颇了）：
一是把这些内容列为考核标准，层次较低，似乎正处于 “工业革命泰勒时代”；
二是应该拟定和应当列入考核内容的核心指标却没有体现；
三是容易使组织成员觉得到处是“禁令”和“雷区”，却不知道各自的工作目标和标准在哪里。
于是，笔者与对方讨论并非常鲜明的给出了如下的观点：说到底，这些内容并不是企业所要的和所创造的绩效，也不能代表企业的真正绩效；建议这些“规章制度”和“工作纪律”的内容在设计整个绩效管理系统时，保留一到二条作为“反绩效指标”就可以了，其他都可以毫不犹豫地删去！
若员工真有违反，不只是有考核，更为主要的是不要疏忽了我们基本的人事管理程序和行政管理手段！
遗憾地是对方依然舍不得放弃！
显然，该公司的绩效考核目标忽略了最重要的东西：即组织成员应当干什么？应当干出什么结果？如何测量？如何评估？评估完毕将要采取什么行动？统统都忽略了！就象某位员工天天到公司上班，从不迟到、早退，从不违犯公司规定。总之，“不犯错，也不干活”，你能说他有绩效么？

任何人、任何团队、任何组织只要有工作，就应该有产出和增值，否则，再“辛苦”，也不能称作绩效！

在实践中，有这样一些特殊情形，可能工作后没有“直接的产出”和“直接的成果”，但却产生了组织倡导的或意想不到（但是期望的）的效果或结果的情形。这种情形也是有绩效的，而且往往是“卓有成效”的！我们称之为“背景绩效”（或叫做“影响绩效”，有人又叫“周边绩效”）。

在二次世界大战的时候，美国有位将军叫乔治˙巴顿（Patton），前方战事很紧，他正领着十万将士急行军。不料，他所乘坐的那辆坦克忽然在稀泥里“抛锚”了，情急之下，巴顿跳下坦克，就往坦克底下的稀泥里头爬，卫士都阻拦不住，其实将军根本不会修坦克。约半小时过去了，将军爬了出来，坦克此时依然未修好，纹丝不动，终究还是随军的机械工程师修好了坦克。不过，“巴顿将军亲自修坦克的故事”迅速在十万大军中传播开来了….., 于是士气大振，终于在预定时间抵达战略要地。
此时，巴顿将军对部队战略目标实现的贡献就在于他的“背景绩效”。即他个人行为给组织带来的影响力，这种影响力对组织目标的达成具有不可估量的作用！也无法直接衡量和计算，但可以最终目标的达成来表征。

又如：很多公司都有一些创新项目，既然是创新，就有一定的风险性。创新的项目组或小组成员可能在进行某些项目的创新时失败了，不仅没有达成当期的目标，而且消耗了不少“人力、物力和财力”，但“失败乃成功之母”，尽管对公司而言，某些项目并没有带来当期直接的收益，反而浪费了大量的人力，但项目的失败及由此获取的教训以及第一手资料却给整个项目组，甚至整个公司带来了宝贵财富---获取了未来成功的经验。
此时，项目组的创新努力、冒险行动和获取的第一手失败资料，可使得整个公司从失败中获得成长，并可使公司在以后的发展中少走弯路，这也是一种“背景绩效”。千万不要忽视！否则，以后没有这样的部门或人员去为了公司的长远发展而敢于创新和勇于冒险了。

理论上讲，有需求，有目标，就有绩效。我们做任何事情都存在着绩效问题。绩效始终伴随者我们的周围，也存在与我们相互影响的各种组织、团体之中。
角度不同，对绩效的看法不同，总的来说，绩效就是结果。如果某些因素对其他因素而言，对结果有明显而直接的影响，绩效就往往与这些因素相联。至于你想要得到好的绩效，该如何去做，则是另外一个复杂的问题。
关于什么是绩效？这不仅是一个技术问题，更是一个理念问题！
这个问题对所有组织及其成员来说实在太重要了！（待续）

胡学谦
2009年2月16日（星期一）子夜
于深圳

什么是绩效?(一) ... no reply

嘲风 — Thu, 23 Apr 2009 22:31:19 +0800

算起来，我作为职业经理人从事人力资源管理及作为职业顾问从事管理咨询工作，已有十多个年头了。经历了太多的人力资源管理与管理咨询的“酸、甜、苦、辣”和“磨砺”，窃以为俺是这个领域的“实战型专家”，不过这仅仅是在问题迎刃而解和感觉良好的时候；更多的时候，是“面临人力资源管理理论和现实问题的挑战”。例如，对“什么是绩效”这样一个小小的管理命题，企业界、专家、学者、职业经理人、咨询顾问等就有“N”多个不用的理解和定义。亚理斯多德曾经说过，世界上最困难的事莫过于下定义。笔者以为，对于“什么是绩效”肯定不是一个人力资源问题！要把对“什么是绩效”讲清楚，还真不容易。不过，笔者愿在博客中采用连载的方式就此与各位同仁进行探讨。

(一) 绩效概念的演变

绩效（performance）本身不是一个新的概念，它在英文中为一个相当宽泛的名词。原意为“履行”，“执行”，“表现”，“行为”，“完成”等意思，现在也可以引申为“性能”，“成绩”，“成果”等。

绩效的概念最早在工商企业中使用。由于生产企业所面临的外部环境瞬息万变，组织规模日益庞大，组织结构日趋复杂。因此，早期科学管理时间的机械效率方法已无法完全表征企业的表现、行为、成就、价值以及对社会、组织成员的贡献。

随着时间的推移，绩效的概念在很多组织中演变为效率，譬如：财务指标(如ROE 、EPS、EBIT、ROI、ROA、EVA等)、市场占有率、内部流程指标、顾客满意度指标、企业文化指标等，并且可以通过一定的有效资源整合为可以评价组织行为的指标体系，通过这一指标体系，基本上可以反映出一个企业/组织的整体表现和状况。

因此自20世纪80年代后期和90年代早期以来，“绩效”及“绩效管理”开始成为管理实践中一个使用频率最高的管理术语。

随着人类信息化进程的不断加快，管理的思想和技术也在不断发生变化，新的观念，新的技术，新的工具不断涌现。公共组织（包括：政府机构、高等院校、医院、科研机构、新闻出版机构、广播影视机构、福利机构等）在推进行政人事改革的进程中，都纷纷借鉴企业的经验和做法，为有效提高公共组织的绩效提供了新的管理思路。

由于公共组织及政府机构具有特定职能，对公众来说具有明显的信息不对称等特点，使用更加全面的“绩效”概念来替代传统的“效率”概念来真实反映和客观评价政府、公共型组织对社会所创造的综合价值，并引导其创造更大的贡献具有十分重要的现实意义！

（二）绩效的本质

在管理上，绩效的本质到底是什么呢？笔者查阅大量的文献，发现至今为止尚未发现一个比较权威而统一的解释，常见的版本至少有50多种。

在国外的研究中，绩效经常与生产力、质量、数量、比例、效果、价值、EVA、责任体系等紧密相关，但又难以解释清楚他们之间的相互关系。在国内的研究中，许多文献又将绩效等同于效率、表现、政治思想水平、利润水平甚至能力水平等概念。不同领域甚至相同领域的人，似乎都可以按照自己的兴趣爱好对绩效进行界定。

以下是几种最常见的看法：

l 所有的组织都必须思考“绩效”为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟定越来越需要对绩效进行新的定义。（德鲁克）

l 绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。（Bates & Holton）

l 绩效是一套与组织或个人体现组织目标的相关行为的集合。（墨菲）

l 绩效可以理解为“系统表征管理实践中的成就和效果的一种概念工具”。

l 绩效（performance），也称为业绩，效绩，成效等。反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和效果。

l 绩效对织成员而言就是通过考评并被组织认可的工作行为，表现及结果；对组织而言，绩效就是任务数量、质量和效率等方面完成的情况。

比较稳健说法有：

1、管理学看，绩效是组织期望的结果。是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效基础之上的。但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效目标按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位及每一个人的时候，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。但是，组织战略的失误可能造成个人绩效目标实现而组织绩效目标失败的结果。

2004年初，国内某企业大举裁员，国内有媒体评论说：“是组织战略的失误，而导致普通员工的业绩目标没有达成，员工本身没有什么错，凭什么组织的高层有错，要底层员工来承担呢”?例如，该公司的一个秘书，在考核期内，其规定所有工作标准、目标和考评要求都已经达到，而且很优秀，她应该是有绩效的，不应该被裁掉。笔者以为，如果是个别情况，可以成立；如果是普遍情形（即：在该年度所有秘书的绩效“都优秀”），则该公司的目标和任务分解肯定有问题。没有理由相信，所有组织成员都已达成组织所分解的绩效目标，而整个企业却“不行”！

无论如何，若整个“企业的绩效不佳”，则很难谈得上“个人业绩的优异”！而不是个人有无过错和失误的问题！如果真要说优秀，则只能在你那个“小部门、小团队、小集体或小圈子”里“优秀”！否则，若你这个企业都没有了，你还有优秀什么呢？俗语云：“没有国，哪有家，没有家，哪有你！”也就是这个道理。

2、从经济学角度看，绩效是承诺。绩效与薪酬是个人和组织之间、个人与团队之间、团队与组织之间，上下级组织之间的对等承诺关系。一个人进入组织或加入团队，必须对其加入的对象做出相应的绩效承诺。当组织成员完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。这种对承诺关系的本质体现了等价交换的原则，而等价交换原则是市场经济的基本运行规则。我们在推进绩效管理的时候，有一个很重要的环节，就是上、下级之间要签订“绩效合约”或“绩效合同”。

3、社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。出色的完成他个人的绩效是他作为社会一员的义务，他受惠于社会就必定回馈于社会。如果他的行为结果对社会具破坏性和损失性，则这个社会成员行为的结果是“反绩效的”！（未完待续）

胡学谦

2009年2月12日星期四夜于深圳。

关于“考勤问题”的思考 ... no reply

嘲风 — Tue, 16 Dec 2008 19:56:39 +0800

我能够明白考勤的目的是为了使员工有积极的工作态度，只有严厉的并且落到实处的政策才能够杜绝钻空子的可能。

但是，如果说迟到一次就开除，那我一时间还真是不能接受，毕竟这只是上班，不是生死问题，一票否决过于夸张了，而且以我们这个城市巨大的面积和糟糕的交通情况来说，实在有些强人所难。

当然，最后的规定还是容许了一次失误，对于普通员工来说，迟到一次差不多扣两天工资，其实也是不菲的代价。我想至少目前来说，迟到的情况肯定会得到立竿见影的改善，以我来说，若是实在迟了一会，那肯定立刻选择打车去上班，要便宜很多，

其实除了感情上一点不接受以外，我是能够理解做出这样规定的初衷的。

我们公司在前一段时间上，确实对于考勤很懒散，迟到10分钟是常事，而且由于大家不把迟到一会看得很重要导致迟到成为常态，提前到倒是少见的事情了。自从前两个星期老师讲了两次以后，特别是开始值班制度以后，这个情况已经改善很多，但是仍然不能杜绝。现在大概是需要使用严格的“奖惩”制度的时候了，仅仅靠提醒靠开会解决不了根本问题。

在实际制定考勤奖惩问题上的时候，我又得到了很有意思的方式。

以我通常的想法来看，制定这样的规定，应该是考虑全面，按照不同情况制定不同的标准，这样才显得公平，显得理智。就好像法律条文一样，条条款款都清楚明白。但是这样的做法被老师彻底否定，以他的话来说，就是“金三银四，五无用”，条款越简单越有效。那么迟到，不管是因为什么原因，迟到就是迟到，就算是迟到一分钟，也无情理可讲。从有效性来说，这样的规定无疑是最有效果的，因为从根本上把员工取巧的想法打消了。

当然，我们也相应的设立了全勤奖，这应该就是“人性化”的体现了。宁可“重奖重罚”，而不是放任敷衍。法家思想虽然看似残酷，其实也是维持制度的良器。

想起小时候看的“差不多先生”的故事了，这确实是人性里的一种劣根性。制度的严肃性与标准的唯一性，要求我们必须改变自己的思维。

什么是e-HR？ ... no reply

嘲风 — Thu, 11 Dec 2008 22:27:06 +0800

网络技术的创造和发展对人类生活的影响与变革无处不在，并且逐渐延伸到人们思想的深处。“e”，代表着时尚与前沿的字母，已经不仅是一件漂亮的外衣，而且更是开启管理智慧、变革管理思想和提升管理水平的“精灵”。可以看到，近来那些带上“e”的HR研讨会、文章以及其他的信息受到了HR从业者及每一个职业经理人格外的关注和青睐。但在“e-HR”里，这个“e”究竟代表着什么？“e”的核心理念与价值是什么？中国的企业（包括在华的外国公司和中国的本土公司）如何以及何时会实现HR的“e”化？带着这些问题我们采访了十几家HR软件系统开发企业和一些相关的HR从业者。

“e-HR”，是新经济时代下人力资源管理的趋势，网络技术的成熟与运用是其基础，ERP、CRM、SCM以及ASP等概念的出现和具体实施是其存在和发展的大环境，而对于人力资本开发和增值的迫切性是其终极原因，原因在于人力资源是企业经营诸要素中的第一位的资源，技术和资金相对于人力资源已经退居于其次。“e-HR” 不仅使企业的人力资源管理自动化，实现了与财务流、物流、供应链、客户关系管理等系统的关联和一体化，而且整合了企业内外人力资源信息和资源与企业的人力资本经营相匹配，使HR从业者真正成为企业的战略性经营伙伴。

SAP人力资源管理系统（中国、香港、台湾和南韩区）的开发经理曹勇博士认为，“e-HR”的“e”体现在以下三个方面：1.基于互联网的人力资源管理流程化与自动化。“e”把有关人力资源的分散信息集中化并进行分析，优化人力资源管理的流程，实现人力资源管理全面自动化，与企业内部的其他系统进行匹配。2.实现人力资源管理的B2B。企业的人力管理者能够有效利用外界的资源，并与之进行交易，比如获得人才网站、高级人才调查公司、薪酬咨询公司、福利设计公司、劳动事务代理公司、人才评价公司、培训公司等HR服务提供商的电子商务服务。3.实现人力资源管理的B2C。让员工和部门经理参与企业的人力资源管理，体现HR部门视员工为内部顾客的思想，建立员工自助服务平台，开辟全新的沟通渠道，充分达到互动和人文管理。

“e-HR”的“e”体现在以下三个方面：

1.基于互联网的人力资源管理流程化与自动化。

2.实现人力资源管理的B2B。

3.实现人力资源管理的B2C。

显然，对于中国的企业经营状况和环境来说，我们离人力资源管理的e化还有一端漫长的路要走。当然，这并不排除一些在华的跨国公司早就实现了“e-HR”。分析中国达到成熟的“e-HR”所需要的环境和条件，我们认为应该有以下几点：1.大部分企业已经脱离初级的经营阶段，内部管理制度建立并且得以理顺，现代人力资源管理的意识得到普及，普遍重视人力资源管理。2.人力资源系统开发技术和HR软件产品的不断发展。可以说人力资源软件产品的出现和繁荣发展是“e-HR”的基础的基础。3.出现一大批适合企业经营需要的人力资源管理从业者，人们不再对人力资源感到陌生，人力资源管理的思想和水平得到提升。4.政府的宏观人力资源开发环境和系统成熟，各种劳动人事方面的法规政策和规章制度趋于完善，在人才的观念上关注新的人力资源的思想，并实现了国家人力资源开发的信息化。5.人力资源服务提供商市场成熟。人力资源管理的每一个环节都有成熟的HR服务提供商，从整体人力资源咨询、工作分析、组织设计、招聘、甄选、面试、到评估、培训、薪酬设计、福利、激励与企业文化建设等。6.人力资源的研究得到重视。对人力资源管理领域的不断观察、总结和研究是人力资源不断向前发展的思想源泉。

HR软件在人力资源管理e化中的发展

可以说在人力资源管理最终走向网络化的过程中，HR软件产品走过了四个阶段。第一个阶段是劳资、人事的部分功能附属在财务软件、ERP等系统之中，人事和劳资的小部分得到关联；第二个阶段是人事和劳资开始从其他系统中凸现出来，行政人事工作实现了部分的无纸化，系统可以进行档案管理、人事统计、薪资计算等，市场上开始出现独立开发的HR软件产品；第三个阶段是人力资源管理实现了全面的无纸化、并与企业其他系统进行集成和关联，人力资源管理实现了很大程度的自动化，市场上出现更多的独立的HR软件开发商；第四个阶段是“e-HR”所需要的HR软件产品，网络化使HR软件发挥了新经济时代的独特魅力，使HR部门从繁杂的行政性业务中抽身出来，从而有时间考虑企业人力资源的发展策略，改善HR从业者的形象。

中国银行深圳分行监考心得 ... no reply

嘲风 — Wed, 03 Sep 2008 11:34:24 +0800

中国银行为了自身的发展，做了个考评系统，目的在于提高整体的业务水平和效率。但是前几年银行系统自己做考评，通过率达到90%以上，且业务提高效果并不明显。
去年开始，中国银行委托我院为其进行考评，由于我方属于第三方，我们并没有任何的人事上的顾虑，较为公平，去年中国银行的通过率不足5%。更遑论达标。
有幸，从去年中国银行深圳分行刚刚开始在我院考评开始我就一直担任中文，英文，传票，计算器四个项目的总监考工作。对此有一些心得，在此做一个小结。

去谷歌中国工作的攻略 ... no reply

嘲风 — Mon, 18 Aug 2008 22:46:07 +0800

上周，终于跟一位在google工作的老相识套上了瓷，去google玩了一下，还蹭了一顿饭，好爽好爽！
　　
　　今天正好看到开复说希望有创新实践的人向google投简历，其中四种人有希望成为Google的工程师：个人曾经做过极有创意的网站；发表过非常好的论文；编写过10万行以上的代码；在优秀的互联网团队工作过。
　　
　　我就想，我也“在优秀的互联网团队工作过”嘛，还好几个呢！也可以投一个简历，而且去google工作有如下好处：1，google最适合单身男女，因为同事们都很聪明，富有创意，而且心地单纯，性情快乐，简直是最理想的人选，当然啦，鉴于目前google里相对还是男员工数目比较多，所以如果漂亮又可爱的单身MM去应聘，估计胜出率要高一点点，MM们加油哦！
　　
　　2，在google工作，可以对忧郁症免疫，我去的时候，亲眼看到google的游戏室，健身房（后面都有照片的），里面的同学们玩的别提多high了。甚至还有专门的瑜伽室，木地板的那种，瑜伽老师上门来授课。
　　
　　3，在google工作，大家都知道，有免费的午餐，你们不知道的是，还有阳光花园的餐厅哦，第二天我又去了凯宾斯基饭店蹭了顿自助午餐，N多道大菜，偶觉得还是google的菜谱有创意，在google的食堂里晒太阳舒服。所以google合适如下同学：不会做饭的同学，喜欢经常换口味的同学，一顿饭想吃20个菜的同学，打算日后开私房菜饭馆的同学，缺钙的同学，利用午餐时间做心灵瑜伽的同学，还有穿了好看的新衣服的同学！
　　
　　4，偶最喜欢google的，还有企业文化，公司里装点得就像幼儿园，除了没有滑滑梯，到处都是玩具。在一栋独立的小楼里，所以靠窗户的座位很多，如果你想出去玩，把工作完成了跟老板说一声就行，我指的是去外地玩哦。还有从开复数下来，老板都很和蔼可亲的，是导师型的老板，嘻嘻。幼儿园老师有多温柔，google的老板就有多温柔。很适合个性还像大小孩的童真型雇员哦。

如何巧妙回答离职原因 ... no reply

嘲风 — Wed, 23 Jul 2008 14:30:38 +0800

案例：姚先生在武昌某广告公司工作5年多，业务上是一把好手。但因与上司长期不和，姚先生忍无可忍，终于选择了跳槽。
　　在朋友的推荐下，姚先生面试了好几家企业。无一例外地，招聘人员都问到了跳槽的原因。刚开始，姚先生直言相告，却都没能应聘成功。朋友打探后告诉姚先生，对方觉得他业务能力不错，但“与上司不和”这一点，却一票否决了姚先生——与领导关系都搞不好，可见不会处理人际关系。
　　于是，姚先生吸取教训，将离职原因改为“收入太低”，可应聘的几家单位却仍不敢要他。朋友打听后告诉姚先生，对方怕被他当作“过渡”单位，一有更好的单位挖墙脚，就可能会再次跳槽。
　　姚先生头疼地说：“‘为什么跳槽’真是个难解的谜，怎么回答，都有可能被招聘单位抓‘小辫子’。”
　　高级职业指导师张少雄：尽量淡化敏感答案，不给招聘人员留下猜测的余地。
　　曾有调查表明，目前在面试中常见的离职原因包括：人际关系不好处理、收入不合期望、与上司相处不好、工作压力大等。但从企业招聘方来看，这些原因都或多或少包含求职者本身的因素，可能影响将来的工作发挥，如与同事及客户的人际关系、薪水问题、不能承受竞争等。因此不建议采用此类原因。
　　推荐：尽量采用与工作能力关系不大、能为人所理解的离职原因，如为符合职业生涯规划、上班太远影响工作、充电、休假、生病等。
　　注意：避免敏感答案，并不意味着欺骗，如招聘人员问及细节问题，应如实回答。否则求职者的诚信度可能大打折扣，成功可能性更小。

来自网络。

现代HR如何成功销售自己 ... 1 reply

嘲风 — Wed, 23 Jul 2008 10:29:44 +0800

HR人面对的最大客户就是你所服务的企业的老板，如何让他接受您的观点与理念呢？我们柏明顿做为管理咨询公司接触的ＨＲ中就有很多这样抱怨的：老板不重识人力资源，老板……，其实还是你没有把自己成功销售给老板的原因。
　　
　　近来，HR圈子里的朋友聚在一起时，谈论最多的话题无非是某某人又从哪家单位跳槽到另一家单位去了。似乎一段时间以来，HR圈子里最热门的话题，就是关于做人力资源管理的人频繁换单位的事，一个个从事人力资源的就像蚂蚱似的跳个不停。
　　
　　说实在的，身边确有不少短期内频频更换企业的HR朋友，今天还告诉你在这家干着呢，明儿说不定就到了另一家企业就职了。跳槽的频率反倒比做销售的还要快，这实在是很不正常。从事企业管理的人应该都比较明白，人力资源管理不像做销售，效益体现及时明显，因为人力资源管理本身就具有企业战略管理的性质。通常来说，人力资源管理工作的效益体现往往是一种长期的战略性效益。所以在与他人谈到企业人力资源管理工作时，我往往会把做HR工作比做是下棋，可能开局的每一步都看不出什么太大的对决胜结果的影响，但正是由于这一步步看似漫不经心的走棋，构成一盘精妙的布局，最终置对方于落败的境地。
　　
　　每每朋友和我谈到人力管理，总会抱怨在企业中的不得意：满怀激情地向公司陈述种种花费心思的人力资源管理思路和方案，却得不到赞赏和认同，以致于渐渐丧失了初来时的那份激情，大发“怀才不遇”之感慨，最终踏上另寻伯乐之路。
　　
　　记得这样一句让我印象深刻的话：“人生无处不营销……”
　　
　　从我们出生到死亡，无论是学习、生活、工作，哪一刻不要推销自我？回过头去思考人力资源管理工作，尽管不是销售，以营销的方式去思考又有何不能呢？
　　
　　在企业里，我们与老板之间的关系，从劳动关系的角度看，是雇佣与被雇佣的关系；从管理层级体系看，是上司与下属的关系；而如果突破这种传统的思维定位和观点，从服务的角度看，却又是客户与服务者的关系。既然我们把企业的老板定义为我们服务的客户，那么，我们就同样应该树立客户服务意识和营销自我的理念。
　　
　　从事人力资源管理工作的人应该都清楚，通过与企业的最高决策者直接对话和交流，才是真正在探讨人力资源发展计划及战略思路。很多人也都认为：企业主的想法往往会对人力资源管理工作的开展带来极其深远的影响，有时候甚至决定其方向。但从另一面看，我们应该去思考这样一个问题：既然企业聘请我们专业的人从事人力资源管理工作，为什么我们不能以专业的知识技能去推进专业的人力资源管理呢？这正是因为我们欠缺人力资源管理的营销思维。
　　
　　日常工作中，我们经常会向企业的管理者提交各种人力资源工作方案，但很大一部分方案最终都被否决或被搁置。那么，我们究竟该如何从营销的角度去应对呢？
　　
　　站在人力资源营销的角度去看，我们所提交的种种方案、报告或是工作计划，就好比是我们的产品，让企业管理者去接受，其实也正是一种“产品”的营销过程。而一项营销最终是否会成功，往往会有以下几个方面的影响因素：
　　
　　第一，“产品”品质是否值得信赖，安全可靠。
　　
　　“专业铸就品质”，只有不断地提高产品品质，创造令消费者满意的产品，才能在激烈的市场竞争环境中立于不败之地。这种品质的体现，对于我们HR来说，就是能够体现出人力资源管理专业性的计划方案。
　　
　　曾经有些HR的朋友拿着他们经过细致思考后形成的各种人力资源计划方案与我交流，但每每翻开细细阅览之后，我的总体感觉是太过虚无空洞，文字描述像写散文一般，而那些企业决策者所关注的数据分析，仅是几句话草草带过，根本不足以支撑他们所提出的一些观点和思路。以前我常和朋友们提到这样一个观点：“信息是决策的基础。正确的信息不一定能做出正确的决策，但错误的信息必定会带来错误的决策。”所以，如何通过我们的专业向公司决策者提供充分的信息依据，就显得犹为重要。
　　
　　以前谈到企业中的人力资源部门，总认为是一个后勤部门，是服务部门。而现在，越来越多的人具有这样一种共识：那就是人力资源部门也像研发、设计、工程等部门一样，是一个专业技术部门。因此，我们所提交的方案计划，也必须体现人力资源管理的专业性。这就要求从事HR的人不断提升自己的专业水平，掌握人力资源管理领域的知识技能，并为公司提供真正有价值的解决方案，最终才可能被企业的管理者所认可和接受。
　　
　　因此，要想让你的工作能够具有被“客户”所认可和接受的品质，首先要提升你自己的专业素质。
　　
　　第二，客户是否有“产品”的需求，或是潜在需求。
　　
　　很多人力资源从业者到了一家公司以后，所做的第一件事往往是埋头办公桌前，费心费力地起草这样那样的人事管理制度，勾勒企业的组织架构图，开展所谓的工作分析，结果整出厚厚一打职务说明书。每天搞得自己仿佛是全公司最忙的人，但到头来，公司的管理原来什么样还是什么样，所有的规章制度都成了一纸空文，没一点作用。公司领导也不领情，各职能部门又怨声载道，埋怨人力资源管理没有实质性的用处，忙中添乱，人力资源部门“上不达圣意，下不得民心”，成了公司里的众矢之的。
　　
　　其实，人力资源从业者到了一个新的环境，首先是要了解这个环境，了解企业中所存在的问题，以及在最短的时间内发掘这些问题真正的症结所在，通过与公司各个部门、各个层级人员的沟通交流，建立对问题更深层次的清晰认识，从整体上思考问题的解决方案。当然，在工作开展之前，千万要记得与公司的最高决策者就所发现的这些问题进行深入沟通和探讨，了解他对问题的看法，继而判断他对解决方案的认识和理解。因为你所构思的人力资源解决方案，只有得到了企业最高决策者的认可和支持，才有实施的可能。否则，所有的工作都只会虎头蛇尾，不了了之。
　　
　　所以，要让“客户”接受你的“产品”，最重要的是要通过诊断，了解客户真正的需求所在，只有能够满足客户需求的产品，才能够真正被客户所接受。

最佳薪酬设计方程式 ... no reply

嘲风 — Wed, 23 Jul 2008 10:28:59 +0800

长期以来，由于为企业提供咨询服务的机会，到过不少的企业，总是听见企业不少员工说一句：“拿多少钱，干多少事”的话，又由于从去年以来社会物价上涨凶猛，这种现象在今年就表现得更加突出。我们对薪酬的理解虽不仅仅局限于工资——钱上面，但是薪酬的确和钱有分不开的关系，特别是在我国，作为一个普通的劳动者，由于缺乏其它的收入渠道，在企业的薪酬收入，或者说工资收入可能是大多数劳动者赖以养家糊口或生存的唯一收入来源，从这方面来理解，也就不难看出薪酬对企业员工的影响力。因此，一旦，企业薪酬有不合理之处，就会引起员工对薪酬分配制度的不满情绪。
　　
　　其实，对薪酬的理解远远不止是钱的问题，薪酬是因劳动者加入企业并为企业提供劳动服务，企业以此为劳动者支付的一揽子报酬计划。这个一揽子报酬计划包括工资、长期激励、福利、职业地位、能力提升、业绩认可等。而对于一般劳动者而言，其中的工资、长期激励、福利等和经济直接相关的报酬计划对员工的激励更为直接和有效。这也可以通过经典管理理论——需求层次理论得到验证。
　　
　　虽然薪酬对员工的激励作用明显和重要，可是在很多企业依然存在这样或那样的问题，主要表现为下列现象：
　　
　　——内部岗位价值不公平，有的企业的薪酬分配并没有基于岗位的价值进行，即没有科学地考虑一个岗位的职责、任职要求在企业组织内部的价值贡献建立薪酬分配体系。
　　
　　——外部市场不公平，薪酬水平在外部市场，特别是一些关键岗位相对于主要竞争对手来讲，薪酬水平缺乏竞争力。
　　
　　——员工贡献不公平，有的企业由于缺乏薪酬与绩效的有效关联，只要一到岗位，不管做得如何，同一层次或类别的岗位收入都一样，结果破坏了薪酬的激励作用。
　　
　　——薪酬与战略或业务模式背离，有的企业由于战略的调整，或者企业经营模式的转变，导致岗位的职责、要求在组织中价值作用的变化，但其薪酬体系并未随之进行调整。
　　
　　——人才定位与薪酬激励策略相脱离，比如，有的企业没有依据组织战略需要和岗位职责进行人才能力定位，而是一味提高任职要求，而招聘录用的员工却放置于较低的岗位，使其难以发挥有效价值。
　　
　　——薪酬维护没有随着社会经济的变化而变化，这个现象在现阶段尤为明显，随着外部竞争加剧和物价指数的高涨，企业的薪酬水平没有进行系统的分析和调整，就会出现同一职位的员工离职后，新招聘的员工工资比原离职员工的薪酬高一大截，以致对企业现有员工造成很大的冲击，随着时间的推移，结果导致打乱员工薪酬结构体系。
　　
　　上述的问题虽然零零散散，不同的企业有不同的变现形式，但是从中我们可以看出，薪酬设计是一个系统工程，对企业的影响也是牵一发而动全军的事情，而不是头疼医头，脚疼医脚。为了系统的解决薪酬激励问题，我们提出3-1动态薪酬定位模型（见下图）来系统解决薪酬激励方面的问题，以期帮助企业建立系统的薪酬激励体系，支撑企业的经营发展。

　　
　　3-1动态薪酬定位模型是在企业外部环境和内部环境的分析基础上制定企业薪酬激励策略，建立企业薪酬激励模式，确定岗位薪酬水平，而确定一个岗位的薪酬水平取决于四个要素——岗位、市场、能力和绩效。因此，以岗位（一定时期内相对稳定）为中心，结合市场、绩效和能力（这三个要素存在动态变化的特性）来确定不同层次岗位的薪酬水平，并依据内外部环境变化、员工绩效和能力的变化进行实时维护和更新，实现薪酬的动态变化，以最大化薪酬的激励效用。

一、外部环境的分析
　　
　　外部环境的分析主要集中在国家及地方政府的劳动相关政策、行业变化趋势、竞争对手的薪酬动向和人力市场的供给变化等，其目的在于明确外部环境对企业内部薪酬政策、激励策略的影响和薪酬水平的定位。
　　
　　1、政策分析，国家及地方劳动用工政策决定了企业在劳动报酬方面的底线，比例，雇佣合同期限、最低工资标准、工资指导价格、薪酬支付责任和解雇赔偿等。分析的目的在于建立企业薪酬政策的底线，避免出现违规现象。
　　
　　2、行业分析，对企业所在行业的分析是要关注行业上下游的经济利润变化情况，这决定了企业所在行业的平均利润点，分析的目的可为薪酬总量测算提供一定的依据，确保薪酬的总量与企业经营效益关联，并得到有效使用。
　　
　　3、竞争对手分析，应集中在竞争对手的薪酬结构、等级差距和薪酬水平等方便，同时应注意竞争对手对关键核心人才的激励方式。分析的目的是为企业薪酬激励在薪酬组成、结构、等级和标准等方面提供策略指导。
　　
　　4、市场分析，此处的市场分析是关注人才市场的供给变化，以为企业在人才运用方面提供依据的同时，决定企业薪酬支付标准。比如，企业人才定位高端，而市场上又比较紧缺，这是企业对相关岗位的薪酬水平定位可能会出于市场薪酬分位值的中上水平。
　　
　　二、内部环境的分析
　　
　　内部分析主要集中在企业战略、文化、经济承受力和组织人才定位方面。企业主要目的在于结合外部环境分析，选择和确定企业薪酬激励策略。
　　
　　1、企业战略分析。企业战略不光是决定了企业的发展方向和目标，也决定了企业要取得战略成功所必须的关键业务领域、竞争能力和资源配置。对战略的分析在于决定薪酬激励侧重点、薪酬分配方式和业绩驱动的关联关系（比如：销售人员和研发人员的业绩驱动就存在很大差别），使薪酬能有效支持和服务于战略发展。
　　
　　2、文化分析，企业文化决定了企业的主流价值观，俗话说：你激励什么就得到什么就是这个道理。薪酬激励应有助于企业文化的塑造，比如日本企业的年工序列就是激励员工对企业的忠诚，再比如有的企业文化提出业绩奉献从而加大浮动薪酬比例等。对企业文化的分析一方面决定了薪酬的组成部分，一方面也决定了各个组成部分的比例结构，从而也形成了不同企业薪酬激励的差异，让员工明确薪酬晋升的激励导向。
　　
　　3、企业经济分析，经济分析主要分析企业薪酬在企业总体成本结构中的比例，以及对企业经营效益或利润的影响，在于明确企业的总体支付能力，即决定企业薪酬总量。同时也分析企业资源的投放——比如投资于员工激励，或投资于设备，或投资于工艺改进等方面对企业经营效益的影响程度，以使企业有限资金资源得到对大话运用。
　　
　　4、组织分析，组织分析重点在为执行企业战略，组织的功能和规模，特别是基于此企业人才定位和在组织内的分布。这和战略分析结合决定薪酬激励侧重点，和外部市场与竞争对手结合决定了岗位薪酬水平，以及薪酬激励所需要的等级层次。
　　
　　三、确定薪酬激励策略
　　
　　通过内外部结合综合分析——行业、竞争对手、人才市场和内部环境——战略、文化、经济和组织，确定企业薪酬激励策略，薪酬激励策略包括：薪酬的激励导向、薪酬的组成部分、各个组成部分的比例关系、薪酬的等级结构、统一薪酬激励模式下的分配方式、薪酬总体水平和不同等级层次岗位的薪酬市场定位，以及薪酬随内外部环境变化的调整政策等。
　　
　　四、建立以岗位为基础的价值分配等级结构
　　
　　由于企业内部的岗位在一段时间内相对比较稳定，通过岗位价值评估明确各个岗位的等级结构，这是薪酬等级体系的基础。再则企业不同岗位所处的层次（地位）不同，所履行的任务、职责不同，因而所需要的任职资格不同，其对企业经营的影响和创造的价值就会不同，因此，基于岗位的价值评估可以反映企业不同岗位的相对价值水平。
　　
　　透明化的岗位评估标准便于员工理解公司的价值标准是什么，可以让员工清晰的认识各岗位之间的差异，增强员工对基于岗位的薪酬激励体系的认可度。但是在进行岗位评估时，应注意：岗位评估并不是一门科学。评估的正确判断依赖于：完全理解岗位及其内容；系统的分析岗位说明书所收录的事实依据；对事不对人，不考虑担任该职务特定人物的，不需考虑外界人才市场的价格与条件；严肃、一致地使用评估体系；防止制定评估决策时的偏见，例如预见某一岗位群体的价值应高于或低于其它岗位群体等。在岗位价值评估后进行岗位等级划分和归级时，应注意和薪酬策略提出的薪酬等级结构相对应。
五、建立内外部一致的薪酬水平
　　
　　企业内部的各个岗位的价值评估，只是建立了内部岗位的相对价值差异，具体而言，其差异到底是多大，就必须以市场薪酬数据调研与分析来进行确定，即确定各个岗位的薪酬绝对值——薪酬水平。薪酬调查应考虑企业所在的行业、企业规模、使用相近技术等等因素，并对通过适当手段得到薪酬数据进行仔细分析，在薪酬数据分析的基础上确定企业的薪酬水平市场定位（公司薪酬政策曲线），是处于低端（25分位）、中端（50分位）还是高端（75分位）？随着市场薪酬行情的变化，企业可以通过调整薪酬市场定位来调整企业薪酬的总体水平和相应岗位的薪酬标准。
　　
　　在决定企业的市场薪酬水平时，必须特别注意两个方面：第一，注意企业人才的市场定位，也即企业在外部劳动力市场上吸引人才的层次；企业的人才定位应考虑企业战略、发展和岗位的具体要求，不要好高务远，一味招聘高级人才而使得薪酬水平定位显得过高，从而增加或超出企业的经济承受能力。第二，注意企业的经济承受能力，企业现在与未来有多大的能力来承担相应的薪酬总量。
　　
　　六、关联绩效和薪酬提升薪酬激励效用
　　
　　这即是我们常常讲的贡献公平，企业内部员工一方面关心自己付出产生的绩效与实际收入，一方面也在将自己的贡献与收入和他人的贡献与收入进行对比。以业绩贡献决定员工实际薪酬收益，即可以达到使员工依据自己贡献调节个人收入，增强薪酬的业绩激励作用；也可以达到随着企业经营效益的高低调节薪酬总量的目的——企业的实际所得影响薪酬支付的总量，直至影响员工的实际所得。
　　
　　在进行设计时应关注绩效薪酬的支付形式、关注对象、配置比例、绩效等级和分配方式，以及绩效薪酬增长方式等，以充分考虑薪酬激励应发挥的作用，使得企业不必为所有的工作支付高薪，而为那些具备关键技能创造高绩效的员工支付高薪，而对那些具备一般技能、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。从而使企业能够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需要，又能够使薪酬具有足够的弹性，便于企业进行薪酬总量的控制。
　　
　　七、关联能力和薪酬打开职业成长的薪酬通道
　　
　　大多企业习惯上以员工的绩效决定是否晋升薪酬等级，有时甚至为给予某个员工特殊奖励，也使用薪酬晋升的方法，从而产生薪酬激励的马太效应，较少对能力提升进行薪酬激励的考虑，造成员工薪酬超出薪酬等级区间，由于薪酬等级水平的刚性，以致出现因为平衡薪酬水平过高带来的影响，将不具有胜任能力的员工提升到较高的岗位。因此，我们考虑业绩优秀采用奖金的方式体现，而能力的成长才给予薪酬晋升。
　　
　　为解决上述缺陷，我们可以采用基于能力提升的任职资格薪酬晋升办法。具体为以业绩为门槛，能力为条件进行薪酬晋升。即员工必须为企业做出一定的业绩贡献才具有薪酬晋升的前提，获得企业资格认证后才具有薪酬晋升的条件。这样可以避免仅仅因业绩加薪导致薪酬对员工能力提升的缺失，也可以避免员工只知道提升自己能力而不积极为企业创造价值。同时这种方法薪酬晋升方法还能配合企业员工生涯发展计划进行，定期（一般为一至二年）进行员工资格认证以确定员工的能力提升和发展方向，以决定员工薪酬等级的升降，增强企业对薪酬的控制力度和强化对员工的激励失效作用。
　　
　　总之，3-1动态薪酬定位模型的核心是企业薪酬总量以及员工实际薪酬所得能够随着市场薪酬、业绩贡献和能力发展进行变化，其关键就是企业必须依据内外部环境的变化对薪酬进行检讨、调整和改进，以确保薪酬对员工的有效激励和对企业战略的有效支撑。

好经歪念——科学薪酬管理效果却不佳 ... no reply

嘲风 — Wed, 23 Jul 2008 10:27:41 +0800

看到一家国有企业的薪酬管理体系，让我大吃一惊！
　　
　　这家地处东北老工业基地的已经存在50多年的国企，其薪酬管理体系却一点不比我们专门从事人力资源管理咨询的顾问方案逊色。
　　
　　他们将公司岗位划分为经营管理、专业技术和技能操作三个序列，将原来职工收入基本上都归并为岗位绩效工资，根据不同序列不同岗位的业绩、任职资格、资历、职责及承担的责任大小，分成序列同的不同等级。这些比较先进的薪酬管理方案主要有：
　　
　　1. 选择了岗位绩效工资与岗位技能工资两种办法；
　　
　　2. 工资分级管理，共划分了30多个工资等级；
　　
　　3. 岗位绩效工资划分为固定部分与浮动部分，并根据所处岗位层级的不同而有不同的浮动比例，岗位等级越多，承担的责任越大，其浮动比例也越高；
　　
　　4. 实行了小幅快跑，宽带薪酬。基本确定了不同序列，不同层次各个岗位的基本任职资格及人员进入不同工资等级的基本条件。每个岗位都对应于比较宽的薪酬区域；连续两年考核业绩优秀的，岗位绩效工资晋升一档，考核比较差的降级降档；
　　
　　5. 不同序列的岗位，有不同的薪酬等级，基本上是越低，工资等级与档次越多，晋升的空间越大；
　　
　　6. 岗变薪变，以岗定薪。在定岗定编定员的基础上，实行内部竞聘上岗，并对中层干部进行年度述职述学述廉和目标责任书的考核，不合格或任期结束，则相应对薪酬进行调整。
　　
　　7. 分级考核，考核结果与绩效工资挂钩；
　　
　　8. 薪酬总额控制，月度预发，年度进行清算；
　　
　　……
　　
　　如果仅仅看到以上薪酬及与薪酬挂钩的绩效考核体系，不可谓不先进。确实可以称之为一部好经。
　　
　　正如战略失败的80%原因是在于战略执行失败一样，这个单位薪酬执行效果没有达到预期效果的原因，也在于执行过程的不少环节出现了大大小小的偏差，最终铸成系统性的误差，造成了薪酬完全失去了激励作用。单位薪酬总额年年递增，员工对薪酬的满意度却在逐年下降，最终形成了好经歪念的悲惨结局。
　　
　　经过系统性的扫描，观察到导致与薪酬有关的所有激励手段全部都演变成保健性因素，而没有一个激励因素幸存的结局的原因主要有：
　　
　　1. 薪酬发放政出多门，分别由三个部门来发放不同岗位序列的员工薪酬。三个部门所依据的发放标准还不统一，并且没有经过相关的协调与统一；从而出现了同样的人，同样的工作内容，只是因为所处部门或岗位不同，有的部门发的是日元，有的是人民币，还有的部门发放欧元，员工不满产生了；
　　
　　2. 由于员工收入来自于三个不同的部门，一部分收入没有考核，一部分收入只是与考核挂钩有一定的联系，还有一部分收入，则由考核部门与被考核部门共同分配，从而有人在此领域给自己与别人分配薪酬，滋生了一些灰色收入地带，客观上给权力寻租及关系内部营销提供了土壤；
　　
　　3. 考核指标基本上是由被考核者自己主导，所以考核结果基本上都是良好以上，没有拉开差距，大家都是老好人；
　　
　　4. 考核指标由被考核者确定，从而导致各部门自行其事，各自去创收，严重偏离了单位的战略发展方向，使考核指挥棒完全失效，单位就象人踩在西瓜皮上，走到哪算哪，部门不仅仅没有协用作用，还互相扯皮，制肘，扯后腿；
　　
　　5. 考核指标量化的少，大家都只是在年底打打分，印象分，人情分，近因分，宽严尺度不一，集中效应，老好人分，整个儿将绩效考核这个管理工具给废掉了；
　　
　　……
　　
　　经虽好，还需要正确的念。
　　
　　如果我们不是仅仅借鉴或照搬其他企业的先进管理办法，而是根据自己企业的实际情况制定相应的管理方案，并多方沟通，广泛宣传，严格执行，效果应该不一样！

整体思考：企业定员案例分析 ... no reply

嘲风 — Wed, 23 Jul 2008 10:27:12 +0800

定员问题之所以得到企业的关注，不仅在于定员直接关系到企业人工成本，进而影响到企业产品竞争力，而且有利于企业有效地劳动组织、生产进度控制机保证产品的按时交付。
　　
　　一、案例情形
　　
　　在培训中，一位学员分享了其所在企业的定员问题：
　　
　　（1）企业概况：该企业是外资大型机械设备制造企业，主要为各钢铁企业设计、定制轧钢设备，基本运作模式为：由国外设计部门完成产品研发、设计，在国内进行零部件定制及采购，最后由该企业完成总装。
　　
　　（2）组装技术含量稍低，在国外技术人员指导下进行，主要为钳工、焊工等工种。
　　
　　（3）大型设备均根据客户需求设计，因而无法制定标准定额。
　　
　　（4）由于订单数量存在一定幅度的波动，组装人员需求数量也必须随之波动。
　　
　　（5）在生产过程中，外方技术人员对于中方组装人员技术水平不满意。
　　
　　二、简要分析
　　
　　这是一个非常典型的定员问题。
　　
　　1、由于产品非标准化，导致无法制定标准定额，从而也无法制定出标准定员。
　　
　　2、需要根据订单不断调整产量，从而影响企业定员。
　　
　　3、人员数量调整导致企业人员稳定性差，从而无法提升员工技术水平，企业不愿意加大投入。
　　
　　三、解决思路
　　
　　我们应当从以下几个方面来思考该问题：
　　
　　1、从成本角度控制定员总量
　　
　　在这里，定员问题首先表现为人工成本控制，大多数制造企业对定员的关注，主要动机都来源于此。而无论任何企业，任何产品，都存在单位产品中人工成本含量的问题。
　　
　　以该企业为例，无论其产品是标准化还是非标准化的，该产品中的人工成本含量都是需要进行控制的。根据历史资料，完全可以核算出产品的人工成本含量，或者找到影响人工成本的主要因素、进而确定不同产品的人工成本含量。
　　
　　然后将各种劳动保护、管理人员工资等核减，则可得到生产工人的工资总额。根据上年度生产人员平均工资水平，即可得到人员总量控制水平。
　　
　　2、对制造过程中的不同部门实行工资总额控制
　　
　　定员膨胀的一个重要原因来自于各二级部门缺乏人工成本控制的动力。因此，在企业内部二级部门中实行工资总额控制是非常必要的。即，为各部门设定一个工资总额，由各部门进行人员数量控制，这样各部门会理性的在人员工资水平与人员数量之间寻求最佳平衡点。
　　
　　当然，二级部门工资总额控制并非简单的一包了之，应当为各部门确定一个合理的定员数量范围，并加强产品质量管理。部门定员不应突破该范围，并保证产品质量。
　　
　　3、是否可以适当放宽生产人员数量
　　
　　一般来说，以下情况应当放宽定员：
　　
　　（1）人工成本在产品价格中所占比例较小；
　　
　　（2）产品对质量要求较高；
　　
　　（3）高创新性工作，如研发；
　　
　　（4）劳动强度大。
　　
　　在该案例中，生产人员工资在产品价值中所占比重较小，而该企业对质量的要求较高，我认为，可以考虑适当放宽生产人员定员。
　　
　　当然，这种放宽并非无限度的随意性，而是强调在人员总量控制的前提下，为了保证产品质量，适度增加定员，其限度在于过去由于制造过程中的质量问题导致的损失，其实，将该损失中的一部分用于增加定员将收到明显收益。
　　
　　4、加强核心员工管理
　　
　　对于定员水平随产量波动的企业来说，核心员工管理是一个非常必要的工作。所谓核心员工，就是那些无论产量如何波动，企业都应当保留的人员。
　　
　　我的建议是，人力资源部应当通过企业对历年人员数量的波峰、波谷分析，确定各类生产人员的基础数量，作为核心员工。另外，与各生产部门密切协调，确定那些技术过硬、态度良好的员工，作为核心员工人员。同时，在劳动合同管理、员工培训等方面加强核心员工保留工作，从而始终保证满足企业基本生产需求的一支高素质的生产人员队伍。
　　
　　5、加强资料积累
　　
　　资料积累是科学定员的重要基础。很多企业并未注意到这个方面，从而导致在定员中缺乏基本的数据支持。如果将企业历年来所生产产品的各种技术规格、劳动数量指标和各工种的定员水平等资料积累起来，那么在定员的时候将从历年资料统计中获得大量的信息。
　　
　　6、尝试劳务外包
　　
　　劳务外包是抵御人员需求波动的一个重要手段。该企业应适当尝试劳务外包。尤其是那些技术要求较低的岗位，通过劳务外包，不仅提高了灵活性，也将从总体上降低人工成本。
　　
　　既然企业定员的主要目的是将人工成本控制在合理范围内，那么人力资源部门就应当从这一要求出发思考问题，而不要将自己限制在如何科学确定定员数量的圈圈内，因为定员数量永远是一个相对的问题，或者说永远无法找到一个所谓的科学定员水平。因而，通过多种手段的综合运用，合理控制人工成本才是定员问题的主要取向。

绩效评估的三大关键要素 ... no reply

嘲风 — Wed, 23 Jul 2008 10:02:47 +0800

文/王小刚金龙联合汽车工业（苏州）有限公司人事经理
　　
　　绩效评估实际上是属于人力资源价值链中价值评价的部分。在价值创造→价值评价→价值分配→价值创造的人力资源价值链中，人力资源管理的核心就是价值评价和价值分配。
　　
　　正基于此，绩效管理可谓是驱动企业前进的“引擎”，成为达成企业战略目标的有效管理工具。从这个意义上讲，绩效管理应成为各级管理者的主要管理工作，公司所有管理者都应当承担绩效管理的责任。
　　
　　明确三大成功要素
　　
　　每当到了绩效评估的时候，面对填写不完的表格、算不完的数字和艰涩难懂的评估指标，很多主管认为是在浪费时间，员工也害怕被考核。
　　
　　绩效评估真的只是徒增主管与员工的困扰，而无法创造任何实质的效果吗？实际上这取决于其具体操作方式。成功的绩效评估，关键在于三点：创造对话的机会、包含职业生涯指导的内容、建立向上评估的机制。
　　
　　首先，创造对话的机会才是重点，表格仅是参考。真正有效的评估，不在于表格设计有多完美，而在于人本身。
　　
　　在进行绩效评估时，我们很容易受到表格的牵制，完全按照表格操作，根据表格所列条例的项目逐一问答，流于形式。
　　
　　事实上，绩效评估的主角是员工，他真的很希望知道：自己的主管对于他过去的表现，到底有什么样的想法？未来他是否有更进一步发展的机会？他要如何做才能成功？表格只是辅助工具，是量化的数据，仅仅只是作为评估时的参考。当彼此沟通某些重要的问题时，可以针对表格上所列出的相关项目作为讨论内容的依据，才不至于过于空泛。
　　
　　在这种情况下，主管应摆脱表格的框架，自己设定绩效评估的主轴，事先拟定好某些重要的议题和指标，在绩效评估的过程中进行深入的沟通。主管可以在绩效评估之前，事先想好问题，并告诉员工，让他们有准备的时间。在进行绩效评估时，便可以由这些问题，引导员工在绩效评估的过程中，让员工多表达自己的意见。
　　
　　通常主管可以在事前请员工思考以下的问题：
　　
　　1.过去这段时间里，自己感到最骄傲的成就是什么？原因何在？
　　
　　2.过去这段时间里，自己学到了什么？
　　
　　3.在工作上最有挫折感的事情是什么？
　　
　　4.在工作上最有成就感的事情是什么？
　　
　　5.如果希望在工作上有所改变，最想改变哪些事情？
　　
　　主管可以按照实际状况的不同自行设计问题。最重要的是，让员工有准备的时间，而不是等到实际评估绩效时，突然抛出问题，让员工一时之间不知如何问答，这样反而失去了沟通的意义。
　　
　　另一方面，主管也应该做好事前的准备，思考清楚以下的问题，有了明确的想法，才能做确实的沟通：
　　
　　1.员工工作表现的好坏，是否与他本身所具备的某些优点或缺点有关？
　　
　　2.绩效表现不佳的真正原因是什么？员工的问题是因为缺乏动机，还是能力不足？如果是能力不足，是因为个人的问题，还是缺乏训练与经验的原因？
　　
　　3.员工是否有某些缺点是不可改变的？这些缺点会影响他的工作绩效表现吗？如果这些缺点已经影响到团队，那么就应该慎重考虑是否有调整工作内容的必要？
　　
　　4.员工是否有某些潜能仍未完全得到发挥？该如何帮助他发挥自己的潜能。
　　
　　其次，不仅要评估，更要指导员工未来职业生涯的发展。在大多数的情况下，我们在进行绩效评估时，只做到评估的部分。事实上，绩效评估的过程包含了两个重要的过程：一是评估，也就是评价员工过去的表现，做出具体的评价，决定是否应给予适当的奖酬，例如调薪或是职务的升迁异动等；二是指导，针对员工未来职业生涯的发展，主管必须提供必要的帮助与咨询，例如解答以下一些问题：有哪些地方还需要改进的？员工的潜能有没有获得完全的发挥？员工未来在组织内的生涯发展如何？
　　
　　在绩效评估的过程中，主管其实同时扮演了两种不同的角色。在评估阶段，主管的角色是裁判；在指导阶段，则转换为咨询者的角色。这两个阶段讨论的侧重点也有所不同，不应混淆在一起。当员工想着有没有可能调薪时，又怎么可能专心思考未来的发展？因此，绩效评估的过程，必须分成两个不同的阶段来进行，才能真正达到效果。
　　
　　再次，建立向上评估的机制，达成双向的沟通。绩效评估的失败，还有另一个重要的原因，即主管与下属之间权力的不平等。员工的绩效评估结果，必须由主管做出最后的决定。正因为如此，员工也就理所当然地以为，主管才是真正掌握了绩效评估的主导权，而自己只能被迫处于被动的角色，也因此容易产生心理防卫。
　　
　　那么，该如何解决权力不平衡的问题？建立向上评估的渠道是非常重要的。不仅只有员工接受评估，主管也同样要接受员工的评估。这种向上评估不一定要有正式的表格，主管可以主动提问，请员工给你一些建议，例如：
　　
　　1.你认为主管可以做什么，让你更容易完成工作？
　　
　　2.如果你是主管，你最希望他改变哪些事？
　　
　　除了平衡彼此的权力关系之外，更重要的是，从员工的角度了解你与员工之间的互动情形，借着这个机会为自己与员工之间的关系，进行一次总体检。你们彼此之间是否曾有过误会没有化解？或是在互动上已存在某些问题，而没有说出来？只要有任何小小的不愉快、不信任，都会影响到双方未来的工作。除了平时的沟通之外，更应该通过绩效评估的过程，重新修补或是强化彼此之间的信任关系。
　　
　　把握评估流程的关键
　　
　　如何执行绩效评估的流程呢？前面我们曾说过：绩效评估包含了评估与指导两个不同的阶段。因此绩效评估首先应从评估开始，也就是针对过去这段期间员工的整体表现成果，给予具体的评价。这当中包括了员工自我评估与主管评估两个部分。尽管你们两人对某些项目的表现有不一样的认知，也可以相互沟通与讨论。因此，主管不必在当下就有了决定，可以给自己一些思考的时间，做出最正确的决定。
　　
　　在评估工作绩效时，可以从两个方面来考虑：
　　
　　1.绩效目标的达成：员工是否有达成前次绩效评估所设定的目标。
　　
　　2.行为的表现：除了目标的达成之外，主管必须同时考虑，员工达成目标时所表现的行为或是采取的行动是否恰当。
　　
　　举例来说，因为有位员工的努力，产品能够准时上市。但是员工可能为了达成目标，破坏了与其它部门之间的合作关系。因此，员工在这件事的绩效表现则会打一些折扣。事实上，不仅达成目标很重要，如何达成目标也是如此。在评估员工的绩效时，主管必须同时考虑两个不同的方面。
　　
　　以上评估的阶段针对的是过去的表现，接下来则是要针对未来的表现进行讨论，也就是指导的阶段。
　　
　　这个阶段属于开放式的讨论。主管可以根据要求员工事先思考的问题，来引导员工说出自己的想法，尽量让员工多谈谈自己，这些想法包括对自我的整体评价、自我的期望、本身所具备的优势或是劣势问题等。听完员工的想法之后，主管再提出自己的意见。这时主管扮演的是咨询者的角色，从另一个不同的角度，提供不同的意见给员工作为参考。主管可以看出员工所没看到的优点或是缺点，帮助员工更加清楚的看待自己在工作上的表现，更了解自己。
　　
　　更重要的是，主管应运用本身对组织的理解，帮助员工成长，因为主管比员工更清楚如何在这个组织内达成目标，如何才能在组织内有比较好的发展。换句话说，主管的意见只是在弥补员工思考上的不足，让他更能以组织整体的观点来思考自己未来的发展。
　　
　　当然，任何问题的讨论都必须有具体的结果，因此在结束绩效评估之前，针对以下重要的问题，主管与员工必须达成共识：第一，需要改进的问题；第二，工作内容的调整；第三，下一次绩效评估之前应达成的绩效目标等。这样才算是真正完成了绩效评估的流程。
　　
　　避免四大主观偏见
　　
　　在实际执行评估绩效时，最重要的就是掌握客观的原则。提醒各位主管，应避免落入以下几种主观偏见：
　　
　　晕轮效应单凭员工在某方面表现优异，就认定他在所有方面都表现不错。这位员工通常能与客户维持良好的关系，所以你想他在办公室内的人际关系必定也是不错。然而，事实可能并非如此。相反的情况便是所谓的号角效应，员工在某方面表现不好，就认为他在其它方面必定是表现不佳。
　　
　　在评估不同的工作表现或是能力时，应视为不同的问题个别处理，彼此之间不应具有因果关系。不应依据员工某一方面的表现结果，判定他在其它方面的工作表现。
　　
　　对比偏见主管在进行评估时，常常会相互比较不同员工之间的表现，判断员工的表现是好是坏；或是在与员工的讨论过程中，提及某某人有不错的表现，希望员工也能达到相同的标准。
　　
　　这同样是误解了绩效评估的意义。绩效评估比较的是个人现在与过去之间的差异，而不是不同的个人之间的比较。主管要考虑的问题应该是：员工是否符合或是超越自己的工作目标？员工是否比过去有所进步？
　　
　　仁慈偏见尽管员工的表现并不怎么好，但是你还是给予不错的评价，称赞员工的表现。你也许会这么想：这样可以让员工心里比较好过，更能达到鼓励的效果。然而，过度的仁慈只是在掩饰问题，结果可能适得其反。员工以为自己的表现已经够好了，也达到了主管的期望，没有需要改进的地方，当然也就没有必要做更多的努力。
　　
　　相反的情况便是过于严苛。员工表现得再好，你给予的分数却是偏低的。你的想法是：这样才能刺激他们不断进步。但这只是你自己一厢情愿的想法。员工如果没有得到应有的肯定，可能因此采取消极的抵抗。
　　
　　我们不应扭曲绩效评估的功能。绩效评估是为了事实的呈现，让员工清楚地了解自己的表现是好是坏，而不应该成为满足其它目的（例如刺激员工追求更大的进步）的一种手段。为了避免上述的偏见影响了员工的绩效，建议在绩效评估之后的一两天，应重新检查所有的结论，再做出最后的定案。
　　
　　同类人偏见当主管在评价与自己属于相同类型的人的时候，往往也会做出比那些与自己不是同一类型的人更高的评价。我们大多数人都倾向于认为自己是有效的，因此如果有人与自己很像，那么我们总会假定他们也一样是有效的。这也是主管在做绩效评估时应该注意的偏见。
　　
　　另外，在绩效评估的过程中，应随时做笔记，将重要信息记录下来，方便事后的检讨与参考。绩效评估的有效与否，其实就掌握在你的手里。无论公司现有的制度是什么，你都应该仔细思考绩效评估的目的是什么，掌握正确的做法，从而让绩效评估不再是一件迫不得已的苦差事，而是促进个人成长、强化关系、传递组织策略的重要机会。

在职白领寻找兼职的N种途径 ... no reply

嘲风 — Wed, 23 Jul 2008 10:02:15 +0800

目前，兼职已越来越多地被人们所接受，作为职业人，也越来越多地愿意开辟“第二战场”。但是信息成为职业人做兼职的障碍，准确、及时地获取信息成为迈入“战场”的第一步。
　　
　　兼职专业网站
　　
　　兼职网站，甚至有针对某一行业的兼职网站。但是这些专业的兼职网站一般都采用会员制度，需要支付一定费用后才能得到需求方的详细信息。另外，有些兼职网站专门提供兼职人员的个人信息发布，供企业挑选，当然也需要承担相应的费用。目前，大型的招聘网站对兼职涉及非常少，可能招聘兼职本身就是为了减少成本，企业也不愿意在大型招聘网站发布兼职信息从而增加成本。
　　
　　■特点：信息量大、种类丰富、信息杂是专业兼职网站的主要特点，并且此类网站的费用相对来说比较低，吸引了很多招聘兼职的企业。在专业兼职网站上的岗位种类丰富，从高端到低端各个层次都比较齐全，有促销员、推广员，也有设计师、工程师。需要注意的是，专业兼职网站上的信息比较杂，鱼目混杂的现象比较严重，需要求职者进行必要的鉴别、筛选。
　　
　　兼职专场招聘会
　　
　　为了适应新的形式———兼职的需求量增大，出现了兼职专场招聘会。目前在广州、成都、浙江等地相继出现兼职专场招聘会，在上海地区还比较少。在某些大型的招聘会中会出现少量的兼职岗位，毕竟兼职不是这些招聘会的主题。
　　
　　■特点：主要针对大学生，互动性强。大学生相对来说比较廉价，而且专业技能也达到相当的程度，正合企业“物美价廉”的口味。在各类兼职专场招聘会前往往会再挂上“暑期”或者“实习”两个字，突出了主要是面向大学生的特点。在招聘会上，招聘单位和兼职求职者可以面对面地交谈、沟通，促进相互了解，从而进行双向选择。
　　
　　中介机构
　　
　　一些急需聘用临时兼职的公司往往会找些中介机构发布信息，而中介机构也会找些兼职岗位，这是其赢利的途径之一。中介机构的接触面有限，发布的信息量不是很大。中介机构介绍一个兼职岗位一般需要支付50元—200元不等的中介费。
　　
　　■特点：反馈迅速、层次低。中介机构与招聘企业之间保持着直线联系，要求、薪资等用一个电话就可以进行了解，甚至于早上去应聘下午就可以在兼职职业上岗，对于求职者的反馈可以迅速传达。中介机构的兼职信息比较偏向于低层，主要介绍些技术含量不高的工种兼职职位，比如小时工、家政、打字员、市场调查员和信息发布员等。
　　
　　公司网站
　　
　　有些公司会在公司的网站上发布招聘兼职信息。
　　
　　■特点：难以搜索、信息少。只有极少数的小公司会在公司网站上发布招聘兼职的信息，而且信息量非常少，如果一直以来对该公司不关注，根本不会注意到这些兼职信息。如果去公司网站上搜索招聘信息无异于“大海捞针”，非常难以搜索。
　　
　　亲朋好友介绍
　　
　　据调查，绝大部分的兼职是通过亲朋好友介绍获得的。一些企业喜欢通过员工的推荐或者熟悉的人介绍，原因有二：一是兼职本身就是个短期现象，企业招聘时往往已经到了关键时刻，因此亲朋好友介绍能够掌握时间上的主动性;二是兼职核心岗位可能涉及“商业秘密”，运用熟人可以规避秘密泄露的风险。
　　
　　■特点：可靠、可信、对口。亲朋好友介绍兼职工作，往往找的是对这一岗位非常熟悉的人员，而且兼职信息比较可靠和可信。一般用人单位都比较倾向采取这一途径，这样对兼职人员的相关情况可以了如指掌。
　　
　　兼职“薪”情
　　
　　兼职形态各异，导致兼职报酬也各异。
　　
　　计时制———同声传译独领风骚
　　
　　这类兼职，时间一般来说比较固定。如兼职教师、培训师、教练等。从报酬来看，同声传译是这类兼职中的佼佼者，其每日薪水高位数可达7000元，低位数也达 3000元。位居第二的是培训师，全国知名的高级培训师报酬要远远高于同声传译人员，有的一天就是20000元的授课费用。一般培训师的费用，一天都在 2000元左右，高的可达5000元，甚至10000元。
　　
　　项目负责制———IT行业长袖当空采用项目负责制的兼职工作，主要集中在弹性工作方式的媒体和IT领域。以作家、写手、编程人员居多。
　　
　　在这类兼职的报酬中，高新技术的IT行业仍然处于强势。如网站设计，一般的静态网站：约1500—3000元/个。动态型的网站，就要5000- 15000元一个，大型的网站平台的搭建，上则几十万元，不过这种需要按照客户的各种要求度身定制，设计制作耗时较长。大型的网站平台的建设，单独一个人无法承担，需要组建新的团队，耗时3—6个月的时间，甚至会更长。

中小企业人才观透视：适合的未必是人才 ... no reply

嘲风 — Wed, 23 Jul 2008 10:01:54 +0800

“适合的才是人才”，这是中国企业界近几年比较流行的观点。这种人才观放在大企业身上没有什么问题，但对尚未建立起强有力的企业文化与统一行为方式、完善作业流程的中小企业来说，就非常值得商榷，在中小企业中适合的未必是人才!
　　
　　未来企业间的竞争主要是人才的竞争，这已经在营销管理领域得到了广泛的共识，人才之于企业是大事情，不少企业已经建立了或正在着手建立自己的人才体系并把这种体系逐渐上升到战略的高度，但我们不难发现，这种行为的主体还主要是大企业，中小企业仍然在这方面存在严重的欠缺，而在中国现时的市场环境下，事实恰恰是中小企业对人才的需要更迫切一些，大企业反而次之。所以，在此基础上探讨中小企业的人才观问题就十分必要，这能够帮助中小企业进一步理清思路，脱离花钱找人你就理所当然给我干活的“地主老财雇佣长工”的思想层次，树立正确的人才观，增加企业对人才的吸引力，以尽快形成合理的人才机制，助力企业的持续发展。
　　
　　一、“适合的才是人才”的误导：
　　
　　1、“人才适合企业”易使企业陷入僵化状态：中小企业在各方面的欠缺决定了其必须依靠不断的改进和提高以适应市场的快速变化并达到成长与发展的目的，而人才在这一过程中起着致关重要的作用。“适合的才是人才”背离了企业与人双向选择的基础，把人置于被动的地位，而企业的主动地位又常常使其在不知不觉中走入拒绝改变的僵化状态。当人才进入企业后只能被动适应，而不能充分发挥其能力，组织仍然处于在固有思维方式和行为习惯中徘徊的状态中时，企业就必然失去在某些方面快速掌握技巧、方式的契机，客观上延长企业的摸索、学习周期，提高企业运营的时间成本。
　　
　　2、“适合的才是人才”的人才观会对人才与企业造成伤害：在中小企业没有形成强有力的企业文化及统一的行为方式的现实情况下，用是否适合来作为衡量人才的标准显然是不合适的，它会对人才与企业都造成一定程度的伤害——一方面，企业没有提供留住人才并让人才优势得以发挥的土壤，真正的人才不能在没有核心理念、管理混乱的企业中找到归属感，不得不承担较大的心理压力，其结果是要么另谋高就，要么被企业负向淘汰，而留下来的(适合的)往往是些会投机取巧、琢磨老板心思和一心混日子的人;另一方面，这种忽视实际情况的封闭式人才观所演化出的择才标准会对人才的进入形成一定的阻隔，使中小企业的人才更加匮乏，这将使企业在激烈竞争的市场环境中陷入更大的发展困境。
　　
　　3、“适合”有时候会把人才变成庸才：人才进入到企业后，其思维与行为方式一旦与企业原有的东西发生背离就会招致企业内大多数成员的排斥(或是由于根本不认同，或是由于担心自己的地位受到威胁)，而为了改变这种状态，多数人往往会选择妥协(及适应)，并最终被同化，这种同化作用如果是以强大企业文化及正确行为方式、完善作业流程为前提的，就会产生正向的积极作用，提高企业的战斗力和团队协作能力，否则就会产生消极作用，把人才变成庸才，使企业固有的错误更加难以改变，并在此情况下逐渐走向衰亡。
　　
　　二、中小企业现实的人才观与人才策略，
　　
　　1、建立互动性适应的人才观：中小企业需要建立互动性适应的人才观，即企业与人才要双向适应，这样开放的人才观更利于中小企业通过对人才的充分利用取得创新性的突破和改进，增加企业活力，为企业的良性发展奠定坚实的人才基础。

　　另外，对大多数处于转型期的中小企业来说，企业自下而上的变革与自上而下变革同样重要，在企业家自身素质提升的同时，也需要企业员工的素质得到有效提升，而在开放的、互动性适应的人才观指导下的人才引进机制所形成的交流性变化要比硬性教育的效果好得多，它会大大降低企业变革的阻力，帮助企业更快的找到适合自身实际的运营模式。
　　
　　2、远景与目标的现实化：很多中小企业的远景与目标只停留在口号上或只存在于老板个人的头脑中，此种看不见也摸不着的虚无缥缈的东西对人才并没有什么吸引力，只有当远景与目标被降低到现实化的可操作层面才能实现对人才的有效凝聚效果。中小企业远景与目标的现实化需要参考两个因素，一是在可实现的基础上的统一认识，二是在行动上设置如何达成目标，即第一步做什么，第二步做什么。这样能使人才更清晰的了解企业的发展方向并确立自身在企业中的位置和作用，坚定与企业共同发展的信心。当中小企业不能为人才提供更多的经济上的价值时，远景与目标的现实化就成为了人才策略中的决定性利器。
　　
　　3、企业利益与个人利益的结合：一说到利益结合，我们想到的常常是单纯的薪资待遇与个人绩效的捆绑，这是非常片面的，真正的企业利益与个人利益的结合是在经济利益、发展利益、价值利益等方面的多角度对接，在中小企业的人才策略中，应该更侧重于站在员工的角度，以培训提高员工的社会化生存技能，以切实的分析与指导规范员工的职业发展方向，这样既可以提高企业的吸引力，聚拢人才、留住人才，又能逐渐搭起人才发挥的优势平台，构建完善的人才体系，打造出高绩效的团队，达成企业与人才共同成长的目标。
　　
　　中国中小企业目前的人才状态并不乐观，其发展瓶颈与人才匮乏有相当大的关系。而在混乱与错误充斥于企业运营中的状况下，人才有时候实在不是不能适应，而是不敢适应，因为一旦适应，就必须放弃很多正确的东西，这是非常可怕的人性挑战。我们必须及早从封闭的人才观中走出来，以开放的人才观与现实的人才策略助推企业转型的顺利实现。
　　
　　耳熟能详的“三顾茅庐”的故事为对“适合的才是人才”的狭隘性人才观的批判提供了一个很好的注脚，当时的蜀汉集团只是一个没有什么实力的个小企业，它需要诸葛亮这样的人才帮助其发展壮大，三顾茅庐便是刘备开放的人才观的充分体现，也正因此，才有了孔明出山，才有了后来的三分天下有其一。
　　
　　1800年前的刘备尚能如此，我们呢?

人力资源总监由什么人担任？ ... no reply

嘲风 — Fri, 18 Jul 2008 17:54:21 +0800

作者：北大纵横管理咨询集团合伙人　岳三峰

　　　　我6年前创业成立了现在的公司。近几年公司规模不断扩大，随着人员的不断增加，公司的职能部门也开始出现，尤其是人力资源部门是我一直都很重视的。之前的人力资源总监一直都是由市场部的负责人来兼任，现在我想聘请一个拥有人力资源知识背景的专业人士担任，不知道这样做对不对？

　　专家意见：

　　一、人力资源总监该由什么人担任，首先要弄清，人力资源总监该干什么，人力资源总监的职责取决于人力资源管理在公司的定位。

　　公司的人力资源管理一般经过人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理三个阶段。

　　人事管理，主要是管理员工合同、档案、工资、考勤等事务性工作，多见于传统企业组织中。

　　人力资源管理，主要把员工做为企业的重要资源，注重企业的工作分析与对人力资源管理的职能需求。人力资源部通过提升、轮岗、招聘等手段，在合适的时间使合适的人在合适的岗位；对员工进行管理培训和岗位技能训练；通过岗位评估、薪酬调查进行薪酬设计；与员工沟通思想，保持融洽的关系。

　　战略性人力资源管理，即是将人力资源作为实现企业战略目标的核心资源，将人力资源管理同企业战略实现联系起来，最大限度地调动和发挥企业员工的积极性和创造性，提高经营绩效，创造竞争优势。人力资源部更专注于系统性、全局性的战略策略，整合人力资源的管理与开发，人力资源部重视培养人、开发人、增加人的价值。人力资源管理者要成为企业的战略伙伴、职能专家、员工支持者和变革倡导者。

　　企业所处行业、企业发展的不同阶段，人力资源管理在企业中的定位是不同的。

　　从企业发展不同阶段讲，企业创业期或发展初期，员工人数较少，创业文化中员工对事业的认同与积极工作心态盛行，员工倾向于自我管理。人力资源管理功能较为简化，事务性工作一般与行政或业务部分合并执行，重大人力资源决策会由老总亲自作出。企业进入发展期，员工数量迅速扩大，管理层级增加，人力资源管理的复杂性加大。一个单独职能部门独立出来专门做人力资源管理工作。主要负责企业的工作分析、人岗匹配、人力资源开发工作。企业到了成熟期，为更加提升人力资源对企业发展的作用，很多企业会更重视人力资源管理工作，上升到战略高度，即进入到战略性人力资源阶段。

　　当然不同行业的企业，人力资源管理在其中起的作用也有所不同，如IT、管理咨询等服务行业，企业创业初期可能就进行战略性人力资源管理阶段，制造业企业要稍晚一些。

　　二、人力资源总监该由什么人担任

　　人事管理、人力资源开发、战略性人力资源管理三个阶段，人力资源总监人选因所要负责的工作不同要求也有所不同。

　　人事管理阶段的人力资源总监（或人事处长、人力资源管理的负责人），要熟悉国家、地方相关法规与政策，工作认真负责、原则性强、耐心。一般由长期从事人事工作的员工承担。

　　人力资源管理阶段的人力资源总监，要熟悉现代人力资源管理的知识、理念与技能，要善于沟通协作。一般由拥有人力资源知识背景的专业人士担任。

　　战略性人力资源管理阶段的人力资源总监，既要熟悉现代人力资源管理的知识、理念与技能，更要熟悉企业的发展战略、熟悉企业的业务特征。最好由拥有业务背景与人力资源知识背景的人士担任。

　　对于上述案例中，初步判断企业进入快速发展阶段，企业人力资源管理专业知识储备不足，需要规范的人力资源管理，需要建立并完善规范的人力资源管理体系，如人力资源规划、员工职业生涯设计、岗位设计、工作分析、绩效薪酬、培训管理体系等等。提出如下可选建议：

　　建议一，可以考虑引进拥有人力资源知识与经验背景的专业人士担任人力资源总监。通过专业人士的引进，培养专业人力资源管理队伍、引入规范人力资源管理理念、建立并完善现代人力资源管理体系。

　　建议二，选拔公司做业务出身、对人力资源管理有兴趣的优秀员工，作为人力资源总监的侯选人，同时通过委托专业管理咨询机构诊断问题、协助建立现代人力资源管理体系。

　　多数企业将人力资源管理的目标定位战略性人力资源管理，期望人力资源管理对企业战略目标的达成起到更大的作用。上述案例中的企业也要考虑到这一点，对人力资源总监慎重安排，既要解决当前规范人力资源管理缺失的问题，又要考虑未来战略性人力资源变革的需要。因此，如果要立竿见影解决问题，选用建议一，但要注意专业人力资源总监与企业原有团队、原有企业文化的融合。如果谋求长远人力资源管理效果选用建议二，培养自己的人力资源总监。

　　对选定的人力资源总监，必须扮演起企业发展中的重要角色：战略伙伴、职能专家、员工支持者和变革倡导者。其中，战略伙伴角色主要集中于把人力资源的战略和行为与经营战略结合起来。在这一角色中，人力资源管理以战略伙伴的面目出现，通过提高企业实施战略的能力来帮助保证经营战略的成功。职能专家角色要求人力资源管理设计和提供有效的人力资源流程来管理人事、培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项。员工的支持者角色意味着人力资源管理需要帮助维持员工和企业之间的心理契约，把精力投入到员工日常关心的问题和需求上，积极地倾听、积极地反应，并向员工提供为满足他们不断变化的要求所需的资源，创造一个学习的氛围和环境，让企业员工置身于其中，激发出一种自然的学习动力和工作成就感。变革的倡导者要求企业人力资源管理本着尊重和欣赏企业的传统和历史的同时，具备为未来竞争的观念和行动。

　　北大纵横是国内本土管理咨询业的先行者和领导者。公司创始人王璞先生等50位合伙人领导数百名由名校MBA和大中企业高层管理者组成的精英咨询团队，为中国各级政府和大中企业提供区域经济、战略、人力资源、市场营销等解决方案。作为中国知识服务业的一面旗帜，北大纵横把《成为中国企业的成长与变革的一种重要推动力量》作为自己的使命,公司愿景是《做中国最受尊重的大型咨询企业》。公司曾荣获2002年度中关村最具发展潜力企业最佳团队奖、由中国企业家杂志组织评选的中国21家最具成长性企业、中国企业文化建设先进集体奖、首届中国管理学院院长奖等多项荣誉。

薪酬设计需兼顾职位与能力 ... no reply

嘲风 — Fri, 18 Jul 2008 17:53:56 +0800

一、现代企业的薪酬体系应用中的困惑

　　现代企业的薪酬体系多数是基于职位而设计的，该体系主要是依据职位的工作责任、工作复杂程度、工作强度、工作时间、工作环境等因素进行职位价值评价，以职位评价结果确定该职位的薪酬区间。当企业的员工与薪酬体系匹配的过程中，将面临该员工应该与该薪酬区间中的哪个具体等级匹配呢？因为在进行职位评价的时候，是排除员工个人因素的。因此，有的企业在实际操作过程中往往还是会根据上级领导的主观判断去决定员工的执行薪酬等级或薪点数。

　　随着经济知识化、信息化以及组织结构扁平化和弹性化，工作小组或团队成员为组织结构的基本单位。在同一个工作小组或团队中，成员之间彼此很难有清晰的职责划分，为达到实现团队目标，大家共同努力协作。在这种“无边界工作”、“无边界组织”的情况下，员工的薪酬体系的侧重点也要从以职位为基础，逐步转变为以个人能力和职位为基础。

　　二、能力素质模型在薪酬体系中的作用

　　博思创业认为能力素质模型的建立，是从人的角度出发，解释了绩效优秀的人员应具备的能力素质；并且能力素质要项的等级可实现与薪酬区间进行融合。因此，能力素质模型的建立，为薪酬体系的建立起到了有效的补充。

　　企业可以使用评价中或基于能力素质模型的360度评估等方式对员工的能力进行评估，以充分了解员工的能力状态，与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配，从而可确定该员工的执行薪酬等级或薪点数。同时，通过评估还可获得，员工的管理能力和素质的优劣势如何？员工的潜在能力和发展趋势怎样？员工需要什么样的能力和经验才能满足该职位更高薪酬等级的要求？等信息。企业可根据这些信息，分析妨碍员工获得更好绩效的能力障碍，以及员工的事业目标。在上级经理的支持下，员工可制定出个人绩效和能力发展的目标及行动步骤，从而在工作中不断改变自己的行为，从而取得绩效和能力的提升，最终实现职位薪酬等级或职位晋升。

　　在“无边界工作”、“无边界组织”的情况下，企业可以根据不同能力结构的员工设计不同的薪酬结构。例如，从事能力结构较为稳定的员工应以固定报酬为主；对从事能力结构不稳定、潜在能力较大的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分，将其报酬与其能力发挥情况有机结合起来考虑。

　　综上所述，能力素质模型的建立，明确了职位所需的各项管理能力、思维分析能力、团队合作能力、推动执行能力、知识与技能要求等；并且，通过能力评价中心可确定员工实际能力等级。因此，企业在职位评价确定职位基准薪酬等级的同时，可根据能力等级确定其执行等级，从而实现薪酬设计的更加准确、更加公平。

职衔有永恒的魅力 ... no reply

嘲风 — Wed, 16 Jul 2008 18:07:51 +0800

职衔就像皇家卫队头上戴的狗熊帽，戴上以后人家就认出你是谁了，你就跟别人不一样了，至于戴着是不是捂臭汗是不是长痱子，只有你自己清楚
　　
　　在成为商务人士之前，我做过若干年的记者。
　　
　　当记者最大的好处是，你一辈子只有一个职衔——记者。当时我们新闻界的老前辈们，自己当了部长、中央委员，一发表文章署名都是：新华社记者穆青，本报记者郭超人。你瞧瞧记者这职衔有多大，影响有多大。
　　
　　后来不做记者到企业，第一份工作的职衔是“公关官员”，这名字听着很怪，是英文翻过来的，叫“Communications Officer”，这officer就是“官员”的意思。
　　
　　要是现在，招聘经理或是猎头之类的都很有经验了，他们会不耐烦地问你：“少来这些废话，你汇报给谁吧，你老板的职务是什么？”
　　
　　我就想要是公司把所有职衔都搞得匪夷所思就好了，可我的不是，我要战战兢兢地说：“我汇报给的老板是经理。”
　　
　　当时我就以“官员”身份在公司内外忽悠了一段时间，同事中起哄的比较多，他们说你厉害，公司全球最高级别的领导才叫执行官“Officer”，你一来就是了。
　　
　　后来我还是跟老板说把这个奇怪的头衔改成了经理，叫传媒经理，跟老板的“公关经理”区分开来。
　　
　　然后我换了很多地方，当了很多年的经理。后来不知怎的引起了猎头的注意，他们说：”你该当总监了，我们帮你找地方。”我这个经理后来一直向总监汇报，这时我也想，是时候了。于是就当了6年多的总监。
　　
　　这6年世界变化很快，变得对职衔越来越敏感。重要标志之一是新闻界也开始讲这个。那种让人自豪一辈子的职业标志“记者”，现在也不时髦了，代之以“主任记者”、“高级记者”，如果说这些都是国家职称体系中认可的职衔，那么像“资深记者”这样的头衔就比较暧昧，资深是一典型的形容词，什么样的记者“资深”到可以被称为“资深记者”？
　　
　　从去年开始，猎头找我比较多了，他们说：“你现在已经是很资深的总监了，该考虑一下职业发展了，你们看谁谁谁，已经从总监升为VP（副总裁）了。”
　　
　　本来我不在意这些事情，可总被他们提起，心里也怪痒痒。
　　
　　前些天某企业组织高尔夫球赛，这种活动就是一个大家交往，可是我报上去的名却给人打回来：“李先生，您的职务是总监，可是这次来打球的都是总裁和总经理，您的身份恐怕不大合适，我们也怕其他客人有意见。”
　　
　　这种事当然是鲜见的极端案例，但也让人不得不考虑怎么才能做既有实惠又有面子的工作。
　　
　　猎头不失时机地来了。“李先生，我们现在有一家全球着名的私募基金，正在寻找中国公共关系副总裁，您是否愿意考虑一下呢？”
　　
　　“副总裁！”我眼睛一亮，我做梦都想当副总裁。
　　
　　猎头迅速传来了JD（工作介绍），美好的工作，美好的前景，美好的薪酬。
　　
　　就是最后一段说副总裁要汇报给中国区的“Director”（总监），让我不解。
　　
　　正好有个朋友最近去了这家公司，我一问，朋友说，以前我是副总裁，到了这里变成了总监，因为总监比副总裁大，还有我们现在把Director翻译成董事，听着就比较大了。
　　
　　这样一来，我觉得自己的几种前景都不错。
　　
　　第一，到这家新公司去做副总裁，起码以后打高尔夫不会被人拒绝。
　　
　　第二，留在现在的公司继续做，把职衔改为“董事”。
　　
　　这几天公司传来消息，中国本土的经理人已经有人被提拔到全球最高级别的“Officer”（执行官）了，大家都欢欣鼓舞，每个人都觉得有奔头了。
　　
　　只有我冷冷地跟大家说：“激什么动啊，我十几年前就做过Officer了。”
　　
　　职衔就像皇家卫队头上戴的狗熊帽，戴上以后人家就认出你是谁了，你就跟别人不一样了，至于戴着是不是捂臭汗是不是长痱子，只有你自己清楚。

李广之困：“老好人”如何才能升职？ ... no reply

嘲风 — Wed, 16 Jul 2008 18:07:03 +0800

站在企业领导者的角度，经理人的优点变成了缺点，该何去何从？
　　
　　李广从大汉集团董事长刘彻的办公室里走出来，对着空气狠狠地挥了一下拳头。刘董事长还是不同意晋升他为人力资源高级经理。刚才的话还在他耳边回荡：“李广，不是你不优秀，而是我没有完全的把握要给你这个晋升……再看看吧。”
　　
　　李广已经当了两年半的华北区域人力资源经理。论学历，他是名牌大学HR专业，心理学硕士；论业绩，他一直是非常出色的，从招聘面试到维护员工关系，协调薪资与培训方案，摆平劳动纠纷和争议，是中层管理者中表现最好的；论人脉，在公司里没一个人是他不认识的，分公司经理和总部的老板需要了解关于人的情况和建议时，第一个想到的也是他，许多曾经的下属都因为李广的推荐进入了管理层。
　　
　　但企业上下对李广的评价却并不一致。下属们普遍认为李广是一个很好的人力资源部经理。所有员工和他的关系都熟，像一个很好的朋友或是专业顾问。但领导层却觉得虽然他能够很好地完成各项公司人力资源的任务，但总是代表员工来说话，替公司考虑得太少。
　　
　　李广的情况在现在的企业中并不少见，有很多中层管理人员在工作中会面临的问题就是：工作业绩大家都认可，老板却不会给予晋升的机会让他做更大的事情。相对于赢得上司，赢得下属的心可能更容易。
　　
　　屡次晋升失败，让李广认识到自己这个“老好人”当得并不成功，在得知《中外管理》正在组织职场专家们讨论升职问题后，便立即前往取经。
　　
　　“完美”的缺失
　　
　　十全十美背后的危机
　　
　　王京生：李广确实是个很优秀的职场人，我总结五句话：业务纯熟，政绩突出；广结人缘、作风扎实；秉公办事，敬业守则；以身作则，威信很高；内外称赞，小有名气。所以像他这么一个人，是非常称职、优秀的，是不可多得的中层干部，这个企业能有这样的人才应该是幸事。
　　
　　但就是这么优秀的人却得不到提拔，肯定是有原因的。我觉得他的问题，也可以用五句话概括：不侍权贵，清高自闭；亲近员工，疏远领导；埋头工作，忽视关系；注重实际，缺乏预见；精于本职，难驾全局。这也是一些非常优秀的经理人得不到重用的原因。换位思考能力、运筹全局能力有所欠缺，同时又不善于与上级沟通，很难在职场中更上一层楼。
　　
　　涂文开：李广现象从某种程度上是一个完美的负效应。职场中人们对于过于完美的人，对他进行分析和决定未来的时候，更多会总结这个人有什么毛病不适合晋升，而不是他有什么优势适合晋升。这是完美负效应之一。此外李广是一个好人，但好人跟高效的人是两码事，高效的人表现在什么方面？就是从执行力到决断力都能游刃有余。
　　
　　看企业上下对李广的评价都非常的圆满，没有做过什么“坏事”——而作为人力资源总监居然没做过什么“坏事”，本身是不可思议。怎么会没有人骂你呢？你没有裁员过吗？再者，即便你得到这么完美评价的时候，有没有想过让一部分的评价可以往上“推”呢？一个高明的领导，他通常会把功劳归功于下属，一个高明的下属会把功劳归功于自己的上司。
　　
　　赵?琦：考察人力资源干部都说他好，他一定是不称职的！我喜欢用什么样的人力资源干部？就是翻脸比翻书还快，跟我翻脸都没关系！一定要有一半人说他好，一半人说他不好。特别是在复杂的职场关系中，不要太完美，要留点缺陷，这样才有上升的空间。像李广这样在人力资源岗位上做到企业员工没有丝毫怨言，那就显得有些老奸巨猾了。
　　
　　得民心者失天下
　　
　　找到处理上下级关系的
　　
　　最佳平衡点
　　
　　赵均卓：在职业生涯中，怎么既能够得到民心，又能够得到提升，可以用我国传统的五行理论解释：一是你被上司升的关系，二是与上司持平的关系，三是你克上司，四是升下属，五是被下属克。李广就是升下属的典型，他对下属非常好，谁当他的下属谁就占很大的便宜。职场中最好的关系是既被上司升又被下属升。李广没有把握住这其中的要点。
　　
　　王京生：李广遭遇职场瓶颈的原因，两句话就能说明白：第一叫灯下黑——大家对他太熟悉了，所以人才被熟所累；第二叫近视眼——这也是一直困扰我们企业的问题，究竟是用伯乐的方式选人还是用制度的方式选人？如果用制度的方式，那李广无论如何也提拔上去了。但是我们的民企大多是用伯乐的方式选拔人才，这中间有很大的局限性，因为作为伯乐的眼力是有限的。
　　
　　孙增霞：李广如果对现状不满意，想要得到提升，那就要从自身先去思考几个问题：第一自己心里有没有被提升的意愿？如果有的话，自己有没有把想要发展的意愿，通过合适的途径表达出来？他有没有跟他的主管沟通过？
　　
　　我觉得现在李广是对自己不负责任，不往上走就是自己耽误自己。既然自己的业务能力已经达到了企业的要求，而且又有很好的群众基础，那得不到提升的最大原因就是沟通不够，没有把自己的意愿表达出来。
　　
　　林德田：如果把一个人所在的职位用一个四腿板凳的模型表示：一条腿是技能和经验，一条腿是能力，一条腿是关系，最后一条腿就应该是个性。李广在前三个方面都不存在问题，但是做事缺乏血性，在处理员工与公司利益的时候，一味做好人，这样就给领导层留下了一种印象：这个人不会为企业、为老板考虑，那升职的时候自然会将他过滤掉。
　　
　　更何况他将太多的曾经的下属提拔成了职位比自己高的人，国人有这样一种心理倾向：一般都要敬重自己的上司，特别是挺拔过自己的上司。但是如果为了报恩提拔自己以前的老上级，就会非常难以开展工作，这些潜规则对职场生涯影响非常大。
　　
　　赵阿兴：李广从某种程度上是个全才，但却仅仅是处理关系上的全才，擅长的是做“老好人”。这就暗示了自己执行力的缺失。做人力资源，不可能不得罪人，处罚、降职、解聘都是人力资源的事情，这都必然会得罪人。不会得罪人的人力资源，怎么能让领导放心提拔？把人力资源做成“老好人”也就意味着告诉了管理层：我的执行能力有问题。这种前提下，想左右逢源几乎是不可能的。
　　
　　景素奇：经理人必须认识到：管理层选拔人才也是有自己的规则的。并非一个伯乐就一定可以让千里马成名。李广的所有优点都是站在被管理者的角度才能看到的，站在领导者、管理层的角度，这些优点可能就成了缺点。
　　
　　所以换位思考，不仅要学会向下换位，还要学会向上换位。
　　
　　对于“老好人”，我的评价是做人很好，但是作为组织里就是不对的，就是一种缺陷，不适合做领导，这样的人提拔上来对组织是有害的。像李广这个人不适合到更高层面做。李广认为自己的潜能没发挥，需要一个机会证明自己。但是作为组织来说，哪个组织不想用有经验的人？把李广提拔进管理层，是一种冒险。所以即便李广对上下的关系都处理得很好，但依旧不能被管理层重用。
　　
　　大声说出需求
　　
　　经理人需要适时向上级
　　
　　表达意愿
　　
　　涂文开:作为人力资源总监，推荐下属升职当然无可厚非，但是作为职场个体，谁来关注李广的升职需要呢？从他个人来讲，在不断地成就下属的同时，却并没有去为自己争取获得晋升的机会。提拔下属只是证明了自己的能力。但如果想要获得晋升，同时需要向高层说明自己有这方面的动机。
　　
　　优秀的人把事情做好之后，不能等着别人来表扬，一定要积极主动。职场中一个职位的竞争是非常激烈的，如果自己都不对自己负责，那如何能获得晋升的机会？
　　
　　王京生:我认为李广提不起来主要是领导不待见他，上面的关系没摆平，这是他的症结所在。如果提拔他，绝大多数群众是拥护的。这里我想给他出四个主意。第一个要了解自己的上级，适应他的工作节奏。第二要掌握恰当的方法，换位进行思考，用他最熟悉的方式来汇报工作，展示才华，有俗话讲会哭的孩子有奶吃，会笑的孩子招人疼。第三要努力缩小与老板的认识误差和行为误差，超越老板对你的期望值。第四，要尊重自己的上级，让老板也认为你是自己人，他对你很信任，对你很有好感，你提拔的机会就多了。
　　
　　孙增霞：职场人的立足之本是业务能力，如果会计师看不懂财务报表，HR不懂组织原则，那升职是天方夜谭。在此基础之上，对机遇的关注，对内部、外部的发展机遇的关注是不可或缺的。李广正是缺失了这一点。具备了能力之后，一定要表达你的意愿，表达完意愿还得关注机遇。
　　
　　职业生涯的规划，有的时候会利用一些可能非正式的沟通，比如：跟自己职业主管表明自己想要参加某一类培训，或者想去尝试一下某一类新的业务管理，或者说对于自己一个阶段工作的总结，我觉得都是向直接主管表明自己想获得新机会的方式。

来源：企业管理