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1.1与0.9差异‏ ... no reply

超级前锋 — Thu, 12 Aug 2010 11:24:56 +0800

在一场国立大学EMBA、高阶企业经理人的演讲中，我提到简单的数字游戏：1x1x1x1
1乘1，乘以十次，答案会变多少呢？
答案很简单，当然是「1」啦。
可是──1.1x1.1x1.1x1.1
也就是1.1乘1.1，乘以十次之后，
答案会变多少呢？
我想，答案就不容易算了！
我问学员，有人猜十，有人猜八……
正确答案多少呢？
你要不要用计算器算一下？
答案是「2.85…」。
假如每天进步一点点，日积月累，
积极、不断地进步、再进步，
那么「乘以10次」之后，答案就变「2.85…」
可是，如果每天懒散一点、懈怠一点、
没有目标、无所事事……
0.9x0.9x0.9x0.9
亦即，「0.9」乘以十次以后，
答案会变多少呢？
我问学员，有人答：「0.8」，有人答「0.7」……
正确答案是多少呢？
请你亲自用计算器算一下好吗？
相信你的印象会更深刻！
答案是「0.31」

啊？「0.9」自乘十次以后，
会变「0.31」而已呀？
这，就是「积极」与「懈怠」截然不同的命运！
有人在自我生命中，加入了「正向」、「积极」、
「坚持」、「永不放弃」的因子，每天努力朝向自己的目标
前进，那么，他们的目标就愈来愈近了！
可是，有些人偷懒、萎靡、没有目标、不愿积极行动，
那么他们的命运，可能就是极普通，甚至是「倒退噜」的景象。
「不跪地，怎能闻花香？」
一名摄影师说：
「要拍出花的气味，就要蹲下、跪下，
以谦卑的态度贴近花朵！」
人，也是一样，想要有精彩的人生，
就必须以实际行动，积极的用生命来交换！
所以，
「少年时要狂，目标远大、胸怀天下；青年时要闯，要勇于行动、创新，成为生命的勇敢战士！」
因为，「上半辈子不犹豫，下半辈子才能不后悔！」
真的是一题蛮有趣的数学题
1x1x1意指，每天一成不变，最终的结果还是1。
1.1x1.1x1.1意指，每天改变或学习一点点，
最后也将聚少成多聚沙成塔。
0.9x0.9x0.9意指，每天偷懒一点，
损失在不知不觉中变大，
竞争力也在不知不觉中消失。
所以你愿意不断成长及帮助别人成长吗?
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注记：
一天1.1，一天0.9，看似无损效率，但是将1.1和0.9反复相乗数次后，会发现数字越来越小...

如何写辞职信 ... 7 replies

嘲风 — Mon, 13 Jul 2009 10:13:07 +0800

学会感谢

俗语说："山不转水转"。这应该是你在打算辞职时牢记在心的一句话。无论你是因为热爱现在的工作，想去寻找更好的发展机会而离职；还是由于你很厌倦现在的工作而离职，以便更好的发挥自己内在的潜质。你都应该礼貌、谨慎而成熟的处理辞职这件事。因为你曾经有过的这段工作经历将会记录进你的履历中，而且你永远也不知道何时会需要前任上司的介绍信或帮助。你不必写一篇长篇大论，只要结构清晰、简明扼要地将所有重要信息描述清楚即可。以下是一些建议：
1.抓住关键点。在辞职信的开头要直接表明你辞职的意图，并说明你辞职的原因是已经接受其他公司的聘用书或其他理由，比如搬迁到其他城市等。
2.说明合同最终终止是哪一天。一般来说应该在合同终止前2个星期提出辞职。
3.在辞职信中最好表明你接受的其他公司的聘用职位更适合自己的事业发展目标。
4.你还应当在信中向你的老板表示感谢，感谢他能提供给你为公司服务的机会。
看看下面这个辞职信的范例，可以让你对如何架构一封辞职信有个大概的了解。在你开始新的工作后，你可以给你的前任老板或同事发一封信，告诉他们你现在的有关信息，这样你们可以保持联系并建立牢固的关系。

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撰写辞职信的艺术

现在，你的工作可能令你觉得走进了死胡同，但是你不久就可能请现在的同事帮忙写推荐信，所以不要毁掉任何关系。当你准备离开的时候，使用以下的一些秘诀来写你的辞职信。

1.在辞职信的最开始告知你要走了。可以考虑用"我会在10月份某个你觉得方便的时候离开。"开门见山远甚于冗长的开场白，那会让人觉得你是在耍阴谋诡计。让公司决定你的离开日期，不要因为是辞掉旧工作，就觉得早走几天对未来无关紧要，这会成为你履历中最新的一处亮点。

2.告诉他们你为什么要走。母亲说，"永远不要说谎，"但是她也说过，永远不要伤害别人的感情。在这种情况下，消极的情绪还是留给自己。可以说得含糊些，"我打算追求其他方面的爱好。"如果你坚持要公开抱怨，最好面对面，而不要写在信上。白纸黑字所具有的杀伤力可以让死人醒过来。

3.对过去接受的培训、取得的经验或者建立的关系向公司表示感谢。即便你真的生气或者不高兴，找些好的方面说。我认识的一个人在他的辞职信中说，他以前工作的公司有真正的好地毯，谁知道是真是假。

4.保持联络管道。你最不希望看到的是在新公司从前的不愉快再次发生，但是要知道，新公司不断在失败，风险项目常常不了了之，你可以面临几百种方式眼睁睁瞧着自己的新机会成为泡影。所以信中用最后几行保持联络渠道。可以这么写，"我希望我们能再有共事的机会。"希望不会是这样。但是你没有必要埋葬你的机会。

如果你让你现在的工作一直不熄火，你的事业就不会以失败告终。

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辞职信（英文）
Terminating Engagement
　　
　　To: Robert Smith, Sales Manager
　　From: Bob Fu, Sales Development
　　Date: May 6, 2001
　　Subject: Terminating Engagment
　　
　　Mr. Smith, I have worked in the Sales Development as a salesman for six years, and I have been satisfied with this position.
　　
　　However, a friend of mine introduced me to Goldlion Company, and I have decided to accept a post that will give me greater possibilities for promotion and an increase in my salary. I therefore write this memo as formal notice to terminate my engagement with you one month from today's date.

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李xx 总经理：

我已接受一家出版社的聘用，担任执行编辑一职，因此我将辞去在xxx公司担任的项目经理职位。我喜欢我的新工作，希望它可以给我新的挑战。我在本公司工作任职的最后一天是2001年8月10日，离职前我有充足的时间完成一些未完的项目并做好工作交接。如果您发现以往的工作有什么问题，请在方便的时候与我联系，我希望调迁工作能够顺利进行。为xxx公司服务的这段经历让我受益非浅，我很庆幸能够有机会为贵公司工作。

并祝贵公司前程似锦！

张xx

（签名）

2001年x月x日

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尊敬的人事部经理：

谨此通知阁下我已接受另一家公司的聘请，从事个人偏爱的市场策划工作。因此，我提出辞去在××公司人事部秘书的职务。1999年7月8号将是我最后的工作日。我愿借此机会感谢您为我提供了在××公司工作的机会，我非常珍惜这欠宝贵的工作经验。多谢！

祝××公司的业务蒸蒸日上，祝我的同事们取得更大的成功！

此致敬礼

（签名）
日期

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尊敬的领导:
因为身体的原因和家人的需要,我不得不带着一种遗憾的心情辞去现在的工作!我在本公司工作的最后一天是12月10号,离职前我将完成一些未完的项目并做好工作交接。借此机会,我为在本公司的愉快经历向您表示感谢!感谢您给我提供了一个展示自己才华的舞台,感谢您给了我一个能与一群出色员工一起工作的机会,感谢您在我们共同工作的这段时间给予我的支持与鼓励!
祝贵公司的业务蒸蒸日上，祝我的同事们取得更大的成功！

此致
敬礼

×××
2004年12月3日

本文来自思危居，转载请标明出处：http://www.siweiju.com/topic/view/2204/1.html

子曾经曰过：领导不是这样当地 ... no reply

嘲风 — Sun, 12 Jul 2009 22:18:47 +0800

孔子的一位朋友要出任地方行政长官了，就跑来问孔子：“孔子啊孔子，你是一位智者啊，你说我这个地方行政长官该怎么当啊？”孔子说，老朋友啊，搞管理很容易，也很不容易，我呢只能告诉你九个字：“先有司，赦小过，举贤才。”
　　
　　什么叫先有司呢？先有司，用今天的话来说，就是首先自己要做好表率。我想啊，自己做好表率起码有两个意思：第一是自己要出色地、专业地完成自己的本职工作；第二是要在工作状态和职业精神上给下属带一个好的头。这也是做管理工作的基本要求。
　　
　　哪个下属会忠诚地追随一个不能胜任自己工作的上司呢？哪个下属会死心塌地地为一个不能为他们树立表率作用的领导效力呢？所以，孔子说的“先有司”，是做好管理工作的第一要义。
　　
　　我们经常会遇到一些创业者和管理者，他们抱怨自己的同事和下属不能胜任自己的工作：或者无法完成任务，或者不能以最好的质量完成任务，或者在工作上无法做到全力以赴、精益求精。但是，他们自己有没有想过：他们自己有没有达到这样的要求？没有为他们的下属做好一个好榜样？
　　
　　从一定意义上讲，有什么样的领导者就有什么样的下属，有什么样老板就有什么样的员工，有什么样的管理者就有什么样的下属。所以，如果你的管理工作遇到了问题，你首先要想一想：自己做的怎样？
　　
　　什么叫赦小过呢？孔子说的意思是：金无足赤，人无完人，选用人才要看大局，如果一个人总体上能够胜任你所给他安排的工作职位，那么在工作的非关键细节和其他方面，就应该宽容一些。没有哪个人没有缺点，没有哪个管理者身上没有可以挑剔的地方。所以，管理人要做到张弛有度，该严的地方要严格，该宽松的地方要宽松。
　　
　　很多管理者，特别是刚刚出道、本身学历又很高、做事情求完美的管理者，非常容易犯的管理错误就是对人比较挑剔，眼睛里容不得沙子，甚至苛刻到完全以自己的行为标准和价值判断来要求自己的下属。这样，容易在管理者和被管理者之间，工作团队内部制造紧张管理，最后不能避免的影响到团队的战斗力，甚至使团队趋于解体。
　　
　　我认识好几个曾经跟昔日好友共同合伙创业的年轻管理者，他们的合伙创业都遭到了失败，而其中最重要的一条经验就是：他们团队当中的主要管理者不能做到“赦小过”，以致影响大家的关系，最后到了难以一起共事的程度，于是团队解体、创业失败。
　　
　　管理是一门平衡的艺术，谁不能宽容别人，也就不能管理别人和领导别人。在重视人际关系和人情面子的中国，掌握这种平衡的艺术，尤为重要。
　　
　　什么是举贤才，大家都很明白，就是要重用贤人。按照现代管理学的说法，贤人至少应该有两个标准，第一是有能力，第二是有品德。无德无才、有德无才、有才无德，或者德胜于才、才胜于德，都不是最理想的人才类型。真正的人才应该凝固做到所谓“德才兼备”，一方面能够具有胜任一个职位的知识、技能和经验，另一方面能够具有相当的职业操守、能忠于自己的公司和团队、能给下属和同事发挥表率作用。
　　
　　做企业、做管理，要求不断地发展经营的规模。而经营规模的有效扩张，又以人才的选拔、任用和授权为前提。兵不多、将不广，企业家和总经理何以率领队伍征战沙场？如何做到战必克、攻必取？
　　
　　西汉有限公司的创始人刘邦曾经说，搞战略、做策划，我不如张良；搞销售、开拓市场，我不如韩信；搞后勤、管行政，我不如萧何。这三个人都是杰出人才，而我能够用他们。所以，连刘邦都感慨，西汉有限公司的兴起都是靠着这样的优秀人才啊！那么，我们今天的管理者怎样想呢？
　　
　　有道是，一流的人才造就一流的公司，二流的人才造就二流的公司。管理者遇到公司管理问题时，不妨先看看自己的左右：我们到底拥有什么样的人才？
　　
　　“先有司，赦小过，举贤才。”孔子给管理者的三条忠告都已经过去两千多年，但历久而弥新。足为今日管理者诫！

让彼得德鲁克震撼了一生的七次体验 ... no reply

嘲风 — Sun, 12 Jul 2009 22:18:08 +0800

让彼得德鲁克震撼了一生的七次体验

我时常会收到这样的问题：中国会不会诞生“德鲁克”？用德鲁克的话来回答，应该是会的，他曾经肯定地说：管理学家是不能进口的，中国要培养自己的管理学家。基于这样的提问，我思考的是德鲁克之所以能成为“德鲁克”，原因何在？我想，影响德鲁克的七项体验及他的自我管理，是不得不说的故事。

　　第一项体验：追求完美。18岁的德鲁克听到意大利作曲家威尔第的一出歌剧《福斯塔夫》。是晚，他完全为这出歌剧所震撼。当年威尔第已是80高龄的老人了，他的一段话：“在一辈子的音乐家生涯中，我努力追求完美，可惜一直失之交臂。我有责任要再试一次。”这在德鲁克脑海里留下难以磨灭的印象。

　　第二项体验：上帝看得见。古希腊著名雕刻家菲狄亚斯被委任为雅典的帕德嫩神殿制作雕像，但当菲狄亚斯向雅典市府索取薪酬时，会计部不愿意付款，他的说辞是：“这些雕像站在神殿屋顶上，而且位在雅典山丘的制高点，除了雕像的正面，我们什么也看不到。可是你却要我们申请整个立体雕像的费用，就连没人看得到的背面也要算钱。”

　　菲狄亚斯反驳说：“你错了，上帝看得见。”德鲁克又再度深受震撼。就算只有上帝才会注意到，我也必须追求完美。（德鲁克是位保守的基督徒）

　　第三项体验：终生学习。德鲁克在德国法兰克福商报担任记者，必须写到许多主题，所以决定在更多的领域进行涉猎，以成为一位称职的记者。后来渐渐发展出一套系统来，每隔三四年，会挑选一项新主题加以研究，不论是统计史、中世纪史、日本艺术或经济史，或许花上三年时间还无法精通该项主题，但至少足够让他有基本的了解。这不但让他累积了相当可观的知识，也使他能督促自己保持开放的态度，来面对每一种新学科、新方法；对每个新的研究主题，都能做出不同的假设，并应用不同的方法等。

　　第四项体验：定期检讨。这是来自总编辑的启示。当时那位总编辑年近五旬，不厌其烦地培训编辑，并树立纪律，他每周会跟每位编辑讨论一周来的工作表现。每年在春节后和6月暑假前，还会利用周六下午和周日全天，来谈前半年的工作状况。他的谈话逻辑总是：首先提到那些事做得不错。其次，指出表现未必很好，但已尽力去做的事。接着，检讨不够努力的事。再者，毫不留情地批判做得很糟，或是根本没做到的事。最后两小时内，规划未来6个月的工作：该专注做哪些事？该改善哪些事？该学些什么？会后编辑们需要一周写一份报告给他，说明了自己未来半年的工作与学习计划。

　　德鲁克从那时候起，每年夏天都排两周时间，检讨前一年的工作，按照这五点去贯彻，就他自己的顾问、写作和教学等方面，排定未来一年的工作优先顺序，即优先与优后。

　　第五项体验：资深合伙人的启发。德鲁克在英国的一家私人银行任职，起初，他只替两位年青的合伙人做事，但工作3个月后，创办人弗里德伯格把他叫进办公室说：“你刚进到公司时，我不太看重你，现在还是一样。不过，你比我想象中还要笨，而且比你职位所需的水准还要笨得多。”由于那两位合伙人每天都把他捧上了天，听到创办人如此说，简直让他愣在当场。

　　后来这位老绅士说：“我晓得你在保险公司的证券分析做得很好，但如果我们请你来做证券分析，那么让你待在原公司就可以了。我们现在起希望你做合伙人的秘书”当时德鲁克有些生气，但也知道他讲得有道理，之后，德鲁克完全改变了自己的行为和工作，现在他有了新职务，该怎样做才能让自己发挥效能？每次他所得到的答案都不太一样。

　　第六项体验：反馈比较法。德鲁克研究发现两大宗教组织：南方天主教的耶酥会以及北方基督教的喀尔文教派。两家成功都归因于善用反馈比较法，做任何事时，先把预期的成果写下来，9个月后，再把实际的结果跟当初的预期做个比较。德鲁克善用此法达50多年，由于自我检验，才看清自己的长处，从而得到发展，这是终生学习的关键。

　　第七项体验：熊彼特的启示。1950年1月3日，德鲁克跟随他父亲去拜访知名的经济学家熊彼特，66岁的熊彼特誉满全球，当时仍在哈佛大学教书，同时在美国经济学会会长的职位上表现活跃。杜老先生笑着问道：“你现在还会提到，希望后人怎样记得你？”熊彼特听了放声大笑，德鲁克也跟着笑了起来。（因年轻时的熊彼特希望有人记得起他曾是欧洲最伟大的情圣、最伟大的骑师，或许，也是全球最伟大的经济学家。）

　　熊彼特回应：“是啊，对我来说，这个问题还是很重要，但我现在的回答可不一样。我希望人们会记得，我是将好几位聪明的学生调教成一流经济学家的老师。”接着又说：“你也知道，以我现在的年龄，已经能体会到，光让别人记得你的著作或理论还不够，除非你能让其他人的生命因你而有所不同，才算真的有所作为。”采访后的第5天，熊彼特与世长辞。

　　德鲁克从中体会到三件事：

　　一、自己希望让后人记得什么？

　　二、这种看法应随着年龄增长而改变，随着人的成熟程度与外在世界的变迁而改变。

　　三、让别人的生命因你而有所不同，是值得让后人回忆的事。

　　我们不是德鲁克，也永远都不是，但是可以透过七项体验的启示与教旨，让自己变得“不一样”，笔者二十多年来身体力行，确实成效很好，你不妨一试。

“不行贿”的选择令人尊敬 ... no reply

嘲风 — Sun, 12 Jul 2009 22:17:16 +0800

在中国企业的圈子中，我很佩服万科的王石。原因有这么几个：一是他做事的理性和挚着，万科公司已经拥有25年的历史了，这期间曾经有过经营多元化的选择，这是想把企业做大的通常打法。而王石却不然，他早在十几年前就大张旗鼓地开始做减法，将许多盈利状况很好、发展前景似乎也很光明的产业砍掉了，最后将公司的全部资源和精力完全集中在“开发商品住宅”这一个主业上，最终成就了中国房地产业“一哥”的霸业。从这件事情上，可以看出王石思路的清晰、头脑的理性与成就事业的挚着，他真正懂得“有失才有得”的道理，能够经得起各种各样利益的诱惑，这一点在中国的企业家阶层中十分罕见。再一点是他潇洒的生活态度，以往成就事业的成功人士大都给人们一个“工作狂”、“超级劳模”的印象，而王石尽管事业上非常成功，但他却知道自己作为一个有血有肉、活生生的人，除了事业的追求之后，还有多种的生活目标有待自己去挖掘和向往，这才是一个正常人的生活价值取向。于是他选择了登山作为自己的业余爱好，由于万科具有极为完善的企业现代治理结构，身为公司董事长的他，完全可以超然于公司日常的管理事务之外，于是他每年都可以有大量的自由时间来满足自己的登山爱好。他是人类迄今为止登上世界最高峰——珠穆朗玛年龄最长的人，并征服了世界七大洲最高峰及南北极，成为世界上少数几个保持如此辉煌记录的登山家之一。他尽管不是个职业登山家，身体素养也无法同年轻人相比，但他具有成熟的心境与理性的思维能力，知道如何能够最大限度地将“好钢用在刀刃上”，这可能就是他成就一个杰出业余登山家非凡的诀窍吧。然而，他应该赢得人们更多尊敬的还因为，他在面对社会丑恶现象所作出的另类和超凡脱俗选择的勇气和胆识。据说，当有人请他在“企业家、登山家、不行贿者”这三个标签中作出个人的选择时，王石选择了“不行贿者”。必须承认作出这样的选择需要的不仅仅是勇气，更需要的还是心底的淡定、坦荡和洁净。他曾经在多种公开场合向社会上普遍存在的腐败与丑恶宣战，坦陈自己及自己所负责的万科企业对坚决“不行贿”、不向社会丑恶现象妥协的坚定态度。他说：“如果从制度上确定一件事不能做，那财务上就无法支出。作为万科来讲，它是制度上不允许行贿，尽管到现在很多人不相信，但是还没有揭发一个案例说万科在行贿。”谁都得承认，在中国今天的国情下面，能够做到这样一点的确不同凡响。也许有人会说，万科如今是中国房地产业的老大，市场影响如日中天，它已经成为各级政府争相讨好的重点对象，希望能够争取到它的投资来为本地的经济增长做贡献。它自然不需要去通过行贿等卑劣手段去求别人啦。这种说法所揭示的当然是个事实，但万科的“一哥”地位并非是与生俱来的呀，它也有过自己艰苦创业、逐渐成长的历史过程吧。恰恰是这种“坚决不行贿‘的道德选择，让万科在社会上奠定了自己业界翘首的地位。我也是做企业的，深深知道江湖的险恶，懂得在世风日下的今天，企业如果坚持洁身自好有多么的艰难。在中国的市场环境中从事企业经营，必须要面对这样一种无情的现实：首先，中国的市场经济是并不充分的，各级政府在许多领域仍然起着支配的地位，企业要维系自己的正常运营，或多或少总是要同政府相关部门打交道。而我们的政府官员真正能够秉公办事的的确很鲜见，为了使自己的办事效率得到提高，几乎所有人的选择都是花钱免灾、用些拉关系、套近乎的手段，去维护自己必须面对的政府关系。这可能就是现在为何官员们的饭局和应酬那么多、穿名牌、抽“中华”、花钱那么冲的现象如此普遍的原因吧。尽管没有人用“辣椒水、老虎凳”逼着你那么做，但企业总要生存吧，员工的工资总要按时发放吧，以卵击石的后果所有人都再清楚不过了吧。于是，在这样的世道面前，企业其实别无选择，要么你关张停业，要么就是别太较真、其实就是同流合污啊。我在和年轻的大学生进行有关创业话题的交流时，在谈到可能遇到的各种风险的时候，基本限于市场的层面上的探讨。其实一旦真的承担起企业经营责任的时候，还必须面对一种道德的风险，要在洁身自好和逼良为娼中作出抉择，对于那些洁白无暇的年轻心灵说来，这样的风险可能更加残酷。我觉得，王石的选择也许很另类，也很个别，似乎不可复制。在有些时候，企业人总要为一些行为找出一些理由以求得心安。比如，吃吃饭、活动一下、送点东西表示表示，这些都是人之常情，毕竟交情到了，企业的经营环境质量就会大为改善嘛。我们现在还处在“初级阶段”嘛，总不至于刻板到将饭局也极端地理解成“酒肉行贿”吧。不知王石先生是如何定义他自己的“不行贿”准则的？不论如何，我都能够从王石及万科的选择中，看到一丝明天的光明。尽管他的另类似乎很难得到大张旗鼓的宣扬和提倡，也断然不可能被赋予“不行贿英雄“一类的光环，因为若此而形成的强烈反差，则是整个社会的悲哀啊。尽管造成这种问题的深层原因不太好说，因为会涉及到一些政治层面的敏感话题。但我还是想说，王石是个很值得赢得社会公众尊重的人，尊重他的理由并非仅仅因为他的“不行贿”，更因为他勇于高调地将自己“不行贿”的行为准则在大庭广众之下说出来。我想，这当然不会是他在以此来沽名钓誉，而是在以他的方式向社会丑恶现象勇敢地宣战。哪怕这种形单影只的形象，有点儿像那个勇战风车的堂吉柯德！

我看《顺溜》：一部能力管理的教科书 ... no reply

嘲风 — Sun, 12 Jul 2009 22:16:38 +0800

《顺溜》看完了，虽然故事情节一般，还是老题材，不过总体感觉还过得去，我对它的评价是：这片儿，可以看！
看完这片儿后，我时常会思考片中的一些情节，想着想着，却有新的发现：这片儿不就是一部讲能力管理的故事吗！于是我便产生了从能力管理的角度来解读《顺溜》的念头。

一、发现能力：关键是潜在能力

《顺溜》第一集的故事大概是这样的：顺溜入伍不久，与班长及另外几位战友去执行三营长的命令——伏击“吴大巴拉”。但是，由于骑着大马、戴着钢盔的陈大雷与班长所描述的吴大巴拉的外形非常相似，顺溜便向陈大雷开了枪，把他的帽子给打掉了，让陈大雷，这位刚上任的司令员，感到大丢面子。

然而，正当暴跳如雷的陈大雷要责骂顺溜一伙人的时候，顺溜却说自己是“故意”开的枪，目的就是为了确认陈大雷是否就是他们要打的吴大巴拉，因为顺溜对自己的枪法有十足的信心。但是，陈大雷怎么也无法相信顺溜能有如此出神的枪法，于是，自己亲手拿着火柴盒，要求顺溜打，以检验顺溜的枪法。接下来在一番折腾之后，顺溜轻易地打掉了陈大雷手中的火柴盒，展示了自己出神入化的枪法。由此，本片进入了故事主题：陈大雷发现了神枪手。

其实这就是能力发现的过程。大雷对顺溜能力的判断，采用的是非常独特的手段：自己手里拿着火柴盒让顺溜打，看到这里，可能观众们也会觉得大雷是否有病，完全可以随便找个地方放着让顺溜打啊。其实，这正好说明大雷的高明：因为他知道，对于人的能力判断，绝对不能仅仅看表面，更重要的是他的潜在素质。

关于能力，大部分人认为就是知识和技能，顺溜的“准”就是一种技能。然而，实际上，知识和技能只是能力的表面部分，能力的构成其实包含知识、技能、自我认知、社会角色、动机、特质等。

也就是说，能力是由两部分所组成的：表面部分是知识和技能，这是容易观察、容易测量、可以改变的；潜在部分是自我认知、社会角色、动机、特质等，这是难以观察、难以测量、难以改变的。真正决定人的行为的其实是潜在部分。

大雷对于顺溜能力的判断，其实就是在分析其能力的潜在部分。作为一名“神枪手”，最关键是要具备“善于观察”、“冷静”、“沉着”、“不易受影响”等能力素质，而顺溜在得到了“把大雷当成吴大巴拉打”的命令后，能够轻而易举地打中火柴盒，可见其潜在能力里必然包含这些能力素质，所以，大雷也就确认了顺溜具有“神枪手”所需的基本能力素质。

关于员工的能力识别，决不能仅仅从他的知识、技能或是工作经验来判断，必须要多接触、多沟通、多观察、多分析、多思考，要从他的行为当中去了解，这个人到底有哪些潜在能力，这些能力是否符合企业的要求。

二、能力发挥：有效的激励+良好的态度

1.有效的激励：来自于对需求的满足

怎样才能让一个人充分发挥能力呢？需要对这个人的潜在能力部分进行深入分析，了解使这个人发挥能力的潜在动机、价值观等因素，其实就是分析他的需求。每个人的需求都不一样，而且人的需求还会随着时间或条件的变化而变化，所以，通过满足其需求来使其充分发挥能力，这就是激励。

那么，陈大雷是怎样激励顺溜的呢，他主要是准确地把握了顺溜的需求，并对顺溜的需求进行了有效地满足。

顺溜作为一名“新兵蛋子”，父母已经去世了，是姐姐把他养大成人，而顺溜在山里出生、长大，没什么文化，之所以投入军营，就是为了能够多杀几个鬼子，成为英雄，让姐姐能够为他感到骄傲，这就相当于报答了姐姐。

所以，为了能够激励顺溜发挥能力，陈大雷出了这么几招：

首先，肯定人才的地位和能力。在发现了顺溜的能力后，陈大雷做了两件事，先是给他取了一个好名字——二雷，让顺溜知道：你是我兄弟，这就确立了顺溜这个“关键人才”的地位，也是在肯定其作为“神枪手”的重要性。接着，在片中第一场战役里，顺溜要求给自己多配备几把枪的时候，陈大雷立马答应了他的请求，这就使顺溜感受到自己获得了司令员的高度信任。

其次，创造良好的能力发挥条件。陈大雷把最好的武器——狙击枪交给了顺溜，其实就是为了给顺溜创造能力发挥的条件。因为顺溜的兴趣点在于多杀鬼子，如果有一把好枪，则能杀更多的敌人，因而给他创造良好的条件，就是对他的最好激励。这也使得顺溜在以后的战役中，能够屡建奇功，创造了良好的绩效。

第三，准确把握需求，抓住激励的根本。当顺溜建立了几次战功之后，陈大雷立刻把顺溜提拔为排长。虽然看上去顺溜不太在意，但实际上顺溜此时是非常高兴的，这可以从顺溜回家探望姐姐的情节中看出来。之后，顺溜要求回家时借用大雷的马，大雷也马上答应了，因为这是对顺溜进行激励的最佳机会。顺溜的需求是什么，不就是能够在姐姐面前露露脸嘛，当上排长，骑上高头大马，不就是最好的证明。陈大雷就是把握了顺溜的需求，抓住了激励的根本，才能够使顺溜在之后的战役中进一步使能力得到更好地发挥。

2. 良好的态度——能力发挥的推动力

人才总是有毛病的，不改变人才的毛病，必将影响业绩，也就是影响能力发挥。在第一场战役后，陈大雷很快便发现了顺溜的坏毛病。作为一个刚从山里走出来的孩子，顺溜身上有不少恶习，主要是无组织、无纪律，这是态度问题，如果不把这些毛病改掉，势必影响顺溜今后的绩效，更严重的，可能会影响整个部队的业绩。所以，为了让顺溜能够改掉这些毛病，陈大雷也花了不少力气。先是让他学习文化，让他改变认识，使顺溜明白，作为一名军人，纪律是铁的要求，不服从纪律的军人，就不是好的军人。其次是不断地言传身教，陈大雷利用每一次与顺溜的接触，充分与顺溜沟通，把思想传递给顺溜，从而使顺溜的潜在思想在不自觉地发生变化。片中最后，顺溜没有打出最后一枪击中坂田，就是受到了这种影响，说明，陈大雷的思想教育还是起到了作用，成功地改变了顺溜的态度，也保住了顺溜的英雄地位。

绩效是什么，绩效=能力+态度，要使员工产生良好的绩效，使员工的能力得到充分发挥，不仅要通过各种有效的激励方式使员工愿意发挥能力，还要让员工有良好的工作态度，从而推动员工发挥能力。

三、能力发展：组织竞争力的保证

如果人才的能力保持不变，组织的竞争力不会得到发展，甚至可能使组织的竞争力无法保持。所以，人才的能力是需要不断发展提高的，只有能力得到提升，才能使组织始终保持竞争力。

陈大雷在通过各种方式使顺溜充分发挥能力的同时，还采取了一系列的训练措施使顺溜的能力得到发展，并进一步扩展到整个部队。

陈大雷让三营长对顺溜进行了残酷的训练，通过这些训练，一方面是改变顺溜的态度，当然，更重要的是，提高顺溜的能力，不仅是作战的技巧，关键在于潜在能力的提高。在三营长对顺溜进行训练的过程中，陈大雷要求对顺溜要“往死里训”，不要有一丝的放松或不忍，这种训练方式看似残酷，但实际上，正是因为这样的训练，才使得顺溜能够进一步发展成为高级狙击手，因为他不仅原有能力得到了加强，同时还增加了潜在能力项：耐力和毅力。可以这么说，片中顺溜参与的第一场战役的胜利，靠的是其原有的能力素质，而之后的第二场战役以及击毙石原，则来自于对他的训练，使他的能力得到了发展。

关于员工能力发展，不仅是要使关键人才的能力得到发展，还要使能力得到传递。片中，为了传递顺溜的能力，陈大雷也采用了一些方法，如让顺溜介绍经验、让顺溜训练新兵，其实是使顺溜成为“内部讲师”，将能力传授给其他员工；同时陈大雷还让翰林编了一首射击口号，也就是将顺溜的经验和方法编为“教案”，再将这种教案渗透到训练过程中，成为一种文化。片中虽然没有直接说这种训练的效果，但从后来新兵们营救吴妮的情节中可以略微显示看出。

所以，能力发展，关系到员工能力的提高，更关系到组织竞争力的保持与提升，是组织竞争力的保证。

能力管理是什么？能力管理就是通过能力发现、发挥与发展的管理过程，实现员工的高绩效，最终实现组织的高绩效。

《顺溜》就是在一部关于能力管理的教科书！

令老板咬牙切齿的辞职信 ... 1 reply

超人 — Fri, 10 Jul 2009 16:28:31 +0800

亲爱的老板：　　

　　昨天外面下了一场雨嗳！这让我想起我国著名诗人汪国真的诗句：“总有些这样的时候，正是为了爱，才悄悄躲开，躲开的是身影，躲不开的，却是那份，默默的情怀。……” 　　

　　领导你看，他写得多好啊，我一边读他的诗，一边吃冷面，结果醋都没放就吃完了，领导你说，要是我们也能一直这么好，该多好啊。

　　　

　　可是天有不测风云呀，我要走啦，我要挥挥手地走，不带走一片云彩，领导你看这是不是也很有诗意呢。　　

　　回想当初，当我第一眼看到你时，我就被你吸引了，你坐在老板桌后，像一台英国产的大笨钟般庞大结实，你说要来工作就要先爱这个公司，因为爱了公司才会爱工作，我也没怎么明白，反正爱不爱的都是耍嘴皮子扯淡，你能给我多少钱才是正经，你说是吧。　　

　　你报了个天杀的低价，按照这个工资数，我能在一月内把它均匀地花在每天的三包康师傅方便面上，还能多出一元钱，买个鸡蛋什么的滋补滋补。你见我不乐意，就说爱字当头，工资无价。我呢当时也正缺钱，想爱就爱吧，反正爱上你这个公司，也算是结做出一份九十年代酷一族应有的贡献。　　

　　在你的公司里每天早上不但要打卡，还有排好队听你训话。我最爱听你训话了，就想我从小爱听我姥姥吃“豆打屁”一样，但见你在队伍前面唾沫四溅，很快地板就湿了一层，拖地板的阿姨回回都高兴地说：有你在，她能活到九十九。　　

　　我们都要在你伟大的光辉的正确地领导下，每天加班加点到很晚，像我吧，是负责公司粮草运营的，听上去这官很大，其实就是管订盒饭，你说加班是给公司做贡献，所以公司为了报答员工，就要免费给每位加班的员工订盒饭，盒饭标准是一盒两元，当时那做盒饭的店家很不开心，说除非全盛着饭才这个价。　　

　　没想到你听了很高兴，说对呀对呀就光订饭嘛，人是铁来饭是钢，钢铁以外废菜包。你还说，员工应当滴水之恩涌泉相报，吃了你的盒饭（还真是没菜，盒里全是个饭），所以加班费就不必发了。我们当时大家都很感动，有些女员工当场就流下了激动的眼泪，大家都说：能碰上你这么一个老板，真是我的福气啊。　　

　　但我真的要走了，唉，其实不想走，其实还想留，想留下来好好揍你一顿，真的，打是疼来骂是爱，我对你疼得要死，爱得要命，所以要是能胖揍你丫一顿，该多好啊。　　

　　噢，对了，除了这份辞职信以外，桌子上还有张我给劳动仲裁委员会寄去的状纸复印件，你看看，顺便帮我挑挑错别字，别到时法院的人来找你时，人家会因你手下的人文化水平低而看不起你。　　

　　你看，我是多么为你着想啊。

做网站策划要注意的几个要 ... no reply

嘲风 — Tue, 09 Jun 2009 17:49:38 +0800

设计和策划一个新的网站或网站栏目时要注意以下几点内容。

一、要尊重用户的浏览习惯

在设计网站时有一些不成文的规矩，比如导航放在最上方横排显示；注册会员一般在左上角或者最上面；联系方式放在最下边；一般把新闻类或者重要的资讯列表放在网页的上边等等。当然这些所谓的规矩你可以去改变。但是，要注意，网络中的用户有自己的浏览习惯，他们已经习惯了这种不成文的规矩。当用户在他觉得应当的地方找不到希望看到的内容时，他的选择很可能是：到下一个网站看看！

二、流程简易、流畅

我们在考虑网站的注册、信息浏览、信息发布、管理等流程的时候，一定要注意流程操作要简捷。简捷有两点：
1、完成一个动作点击次数越少越好，填写资料越少越好；

如果我们确实需要用户提供详细点的资料，那么可以考虑让客户先填写部分必要的资料，然后在流程中让客户再填全其他的信息。或者把需要填写的信息分成2-3页，免得客户看到需要填写资料太多，产生反感。

2、让用户在使用时能够清楚、明白

在客户可能不明白的地方要注意加以解释和引导。即使这样，也决不能把操作流程弄的非常复杂。有些人喜欢把流程弄的功能很强大，但是客户却更喜欢简单的、傻瓜的操作方式和流程。

三、网站要进的去，出的来，织成网

在设计网站或者栏目时要多注意导航的使用。在网站每一个页面都要注意能够回到相应的页面去，要让用户了解当前页面所在的位置。
在每个页面考虑能够让用户点击到，用户可能希望看到的其他相关连的内容，比如相关文章、相关报价等。
注意在重要的页面点击详细页面的时候，最好用弹出方式，免得用户直接将网站关闭。

四、注意网站运营后内容是否足够

一个没有内容的网站或者栏目，再漂亮也不会吸引人来看。在做栏目策划的时候，有些人想当然的认为，这些内容将来用户会提供的，我们可以找到信息源的。但是当你没有确定栏目的内容来源之前，最好的方法是：放弃，然后收集内容或者来源先！

五、要注意与客户的互动性

网站一定要让用户能够参与进来，才能更好的留住客户。所以网站上一定要有与客户互动的工具，以解答客户的问题，增进与客户之间的关系。当然，提供这些工具而不用，或者反馈速度慢，那还不如不要这些工具！

六、页面设计和技术开发要利于网络推广

一个网站的格局会影响网站在搜索引擎中的排名；数据提取、查询方式、图片的多少等会影响网站的速度。
所以我们在设计栏目的时候，要注意与美工和技术人员的协调和沟通。注意网页的美观和功能设计要让技术人员提出是否会对推广和用户浏览造成影响，消除技术难点。

七、设计后要注意对网站或栏目测试

网站完成以后要注意多测试几遍，把各种功能都测试一遍。尤其注意的是登陆前和登陆后功能的变化等。

本文只是本人的经验之谈，如果有不完善和不对的地方，欢迎大家的指正！

完整VI项目设计书 ... no reply

嘲风 — Sun, 24 May 2009 11:11:09 +0800

2001年5月修订

一、视觉基本要素设计
二、视觉应用要素设计的准备工作
三、具体应用设计项目的展开
四、编制VI视觉识别手册

一、视觉基本要素设计

　　企业标志

　　企业标志，可分为企业自身的标志和商品标志。

　　企业标志特点：
　　其一，识别性。
　　其二，系统性。
　　其三，统一性。
　　其四，形象性。
　　其五，时代性。

　　企业标志设计作业流程：
　　调查企业经营实态、分析企业视觉设计现状，其具体包括如下现状：
　　其一，企业的理念精神内涵与企业的总体发展规划。
　　其二，企业的营运范围、商品特性、服务性质等。
　　其三，企业的行销现状与市场占有率。
　　其四，企业的知名度与美誉度。
　　其五，企业经营者对整个形象战略及视觉识别风格的期望。
　　其六，企业相关竞争者和本行业特点的现状等。
　　1、确立明确的概念。
　　2、具体设计表现。
　　3、标志作业的缜密化：
　　其一，标志细部的缜密化。
　　其二，标志形态的数值化：
　　一是方格化，
　　二是比例尺寸标志法，
　　三是圆弧角度标志法。
　　其三，标志形态的多样化：
　　线条粗细的变化；
　　正负形的变化；
　　彩色与黑白的变化；
　　各种点、线、面的变化（如空心体、网纹、点成面、线成面等）；
　　对应不同媒体的形态变更；
　　缩小或放大形态的变化。

　　企业标准字
　　企业标准字是将企业名称、企业商标名称略称、活动主题、广告语等进行整体组合而成的字体。
　　企业标准字特征：
　　其一，识别性。
　　基二，可读性。
　　其三，设计性。
　　其四，系统性。

　　企业标准字种类：
　　其一，企业名称标准字。
　　其二，产品或商标名称标准字。
　　其三，标志字体。
　　其四，广告性活动标准字。

　　企业命名或更名：
　　企业更名方案有以下几种情况：
　　其一，全面变更公司名称，包括现有标准字、标准色等基本视觉要素。
　　其二，部分变更或简化企业名称，同时推出新的标准字、标准色。
　　其三，阶段性变更。
　　其四，统一企业名称和商标品牌名称。
　　其五，在企业名称的标准字和标准色不变的前提下，根据不同的使用场合，开发出适应不同场合的变化形式，以求达到形式变化的感觉。

　　标准字制图法：
　　标准字制图法常用两种方法：
　　其一，方格表示法。
　　其二，直接标志法。

　　企业标准色
　　企业标准色，是指企业通过色彩的视知觉传达，设定反映企业独特的精神理念、组织机构、营运内容、市场营销与风格面貌的状态的色彩。

　　标准色的开发设定：
　　调查分析阶段：
　　其一，企业现有标准色的使用情况分析。
　　其二，公众对企业现有色的认识形象分析。
　　其三，竞争企业标准色的使用情况分析。
　　其四，公众对竞争企业标准色的认识形象分析。
　　其五，企业性质与标准色的关系分析。
　　其六，市场对企业标准色期望分析。
　　其七，宗教、民族、区域习惯等忌讳色彩分析。

　　概念设定阶段：
　　积极的、健康的、温暖的等（如红色）；
　　和谐的、温情的、任性的等（如橙色）；
　　明快的、希望的、轻薄的等（如黄色）；
　　成长的、和平的、清新的等（如绿色）；
　　诚信的、理智的、消极的等（如蓝色）；
　　高贵的、细腻的、神秘的等（如紫色）；
　　厚重的、古典的、恐怖的等（如黑色）；
　　洁净的、神圣的、苍白的等（如白色）；
　　平凡的、谦和的、中性的等（如灰色）。

　　色彩形象阶段：
　　通过对企业形象概念及相对应的色彩概念和关键语的设定，进一步确立相应的色彩形象表现系统。

　　模拟测试阶段：
　　其一，色彩具体物的联想、抽象感情的联想及嗜好等心理性调查。
　　其二，色彩视知觉、记忆度、注目性等生理性的效果测试。
　　其三，色彩在实施制作中，技术、材质、经济等到物理因素的分析评估。

　　色彩管理阶段：
　　本阶段主要是对企业标准色的使用，作出数值化的规范，如表色符号、印刷色数值。

　　实施监督阶段：
　　对不同材质制作的标准色进行审定；
　　对印刷品打样进行色彩校正；
　　对商品色彩进行评估；
　　其他使用情况的资料收集与整理等。

　　辅助图形
　　辅助图形是企业识别系统中的辅助性视觉要素，它包括企业造型、象征图案和版面编排等三个方面的设计。

　　1、企业造型（又称之为商业角色或吉祥物、商业标识画）的设计与应用：
　　企业造型是为了强化突出企业或产品的性格特征，而设计的漫画式人物、动物、植物、风景或其他非生命物等，作为企业的具体象征。

　　企业造型的应用：
　　其一，二维媒体，如印刷品等。
　　其二，三维媒体，如影视媒体。
　　其三，户外广告和POP广告等，如路牌、车体。
　　其四，企业公关物品和商品包装，如赠品等到。

　　2、企业象征图形的设计构成：
　　象征图形不是纯装饰的图书馆案，是企业基本视觉要素的拓展联系。
　　企业象征图形的设计题材：
　　其一，以企业标志的造型为开发母体。
　　其二，以企业标志或企业理念的意义为开发母体。

　　3、版面编排设计：
　　一般的版面包括天头、版心、地脚三大部分，编排的内容要素包括视觉识别系统中的基本要素组合、正文（文字和图）、企业造型等，它们处于版面的不同位置。
　　版面编排常用两种方式表示其结构：
　　其一，直接标示法。
　　其二，符号标志法。

　　企业视觉识别基本要素的组合方式
　　根据具体媒体的规格与排列方向，而设计的横排、竖排、大小、方向等不同形式的组合方式。　　基本要素组合的内容：
　　其一，使目标从其背景或周围要素中脱离出来，而设定的空间最小规定值。
　　其二，企业标志同其他要素之间的比例尺寸、间距方向、位置关系等。

　　标志同其他要素的组合方式，常有以下形式：
　　一是标志同企业中文名称或略称的组合；
　　二是标志同品牌名称的组合；
　　三是标志同企业英文名称全称或略称的组合；
　　四是标志同企业名称或品牌名称及企业选型的组合；
　　五是标志同企业名称或品牌名称及企业宣传口号、广告语等的组合；
　　六是标志同企业名称及地址、电话号码等资讯的组合。

　　禁止组合规范：
　　其一，在规范的组合上增加其他造型符号。
　　其二，规范组合中的基本要素的大小、广告、色彩、位置等发生变换。
　　其三，基本要素被进行规范以外的外理，如标志加框、立体化、网线化等。
　　其四，规范组合被进行字距、字体变形、压扁、斜向等改变。

　　专用字体
　　专用字体包括现有标准字体和指定字体。

　　标准字体：
　　多用于企业名称、商品名称、商标名称等。

　　指定字体：
　　常用于部门名称、设施名称、分支机构名称及其地址、广告内容、正式文书等。

　　设计选择专用字体应注意事项：
　　其一，调查整理专用字体的使用范围、使用目的、使用状况等。
　　其二，选用指定字体，应考虑同标志和标准字体等基本要素的风格相协调。
　　其三，所选字体的种类及文字的组合形态、方法应有一定的规律，并形成具有可读性的、再现性的、识别性的文字系统。

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　　二、视觉应用要素设计的准备工作

　　应用要素项目的现状调查
　　现状项目的收集分类：
　　对现有应用要素的项目收集的，主要集中于以下项目内容：
　　其一，事务用品类，如名片、各式文书等。
　　其二，广告促销类，如小手册、电视广告、公告资料等。
　　其三，标识招牌类，如旗帜、各类导引标识等。
　　其四，运输工具类，如运输卡车、拖车等。
　　其五，商品包装类，如商标、包装纸等。
　　其六，员工制服类，如徽章、工作服等。
　　其七，建筑环境类，如外观、办公室等。
　　其八，展示典礼等，如纪念活动、展示环境、专卖店等。

　　应用要素设计开发策略的确定：
　　对于某个企业形象中的具体应用要素设计项目而言，在开发设计之前，应对其客观的限制条件和依据作出必要的确定，避免设计项目虽然很美，但不能使用的问题：

　　其一，项目的功能需要。
　　主要是指完成设计项目成品所必需的基本条件，如形状、尺寸规格、材质、色彩、制作方式和用途等。　　其二，项目使用的法律性限制。
　　如信封的规格、招牌指示等环境要素的法规条例。

　　其三，行业性质的需要。
　　主要是指企业所在行业中，一些约定俗成的规定或需要，如事务性用品中的单据、包装类的规定等。

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　　三、具体应用设计项目的展开

　　目录：
　　1、事务用品类；
　　2、包装产品类；
　　3、旗帜规划类；
　　4、员工制服类；
　　5、媒体标志风格类；
　　6、广告招牌类；
　　7、室内外指示类；
　　8、环境风格类；
　　9、交通运输类；
　　10、展示风格类；
　　11、专卖店风格类；
　　12、其他。

事务用品类

其项目细则包括：

　　1、名片
　　2、信纸
　　3、信封
　　4、便笺
　　5、各型公文袋
　　6、资料袋
　　7、薪金袋
　　8、卷宗袋
　　9、合用书
　　10、报价单
　　11、各类表单和账票
　　12、各类证卡（如邀请卡、生日卡、圣诞卡、贺卡）
　　13、年历、月历、日历
　　14、工商日记
　　15、奖状、奖牌
　　16、茶具
　　17、办公设施等用具（如纸镇、笔架、圆珠笔、铅笔、雨具架、订书机、传真机等）

主要设计要素：
事务用品类的主要设计要素一般包括：
企业标志
企业名称（全称或略称）
标志字
标准字
标准色彩
企业造型
象征图形
企业署名
地址、电话、电报、电传、电子邮件信箱、邮政编码
企业标语口号
营运内容
事务用品名称（如“请柬”、“合同书”）
图形、文字、构图
肌理、制作工艺等

包装产品类

包装产品类项目细则：

　　1、外包装箱（大、中、小），
　　2、包装盒（大、中、小），
　　3、包装纸（单色、双色、特别色），
　　4、包装袋（纸、塑料、布、皮等材料），
　　5、专用包装（指特定的礼品用、活动事件用、宣传用的包装），
　　6、容器包装（如瓶、罐、塑料、金属、树脂等材质），
　　7、手提袋（大、中、小），
　　8、封口胶带（宽、窄），
　　9、包装贴纸（大、中、小），
　　10、包装封缄（大、中、小），
　　11、包装用绳，
　　12、产品外观，
　　13、产品商标表示，
　　14、产品吊牌，
　　15、产品铭牌等。

　　主要设计要素：
　　包装形式：
　　单件设计、成套设计、组合设计、组装设计等。
　　构成要素：
　　企业署名（标志、标准字体、标准色、企业造型、象征图形等），
　　图形（摄影、插图等），
　　文字（使用说明、质量保证等），
　　材质（纸、塑料、金属、布、皮等），
　　结构，
　　制作工艺等。

　　旗帜规划类

　　主要项目细则：
　　1、公司旗帜（标志旗帜、名称旗帜、企业造型旗帜）
　　2、纪念旗帜
　　3、横式挂旗
　　4、奖励旗
　　5、促销用旗
　　6、庆典旗帜
　　7、主题式旗帜等。
　　8、其中各类吊挂式旗帜多用于渲染环境气氛，并与不同内容的公司旗帜，形成具有强烈形象识别的效果。

　　基本设计要素：
　　企业标志
　　企业名称略称
　　标准色
　　企业造型
　　广告语
　　品牌名称
　　商标
　　图形
　　材质（纸、布、金属等）

　　员工制服类

　　主要项目细则
　　1、男女主管职员制服（二季）
　　2、男女行政职员制服（二季）
　　3、男女服务职员制服（二季）
　　4、男女生产职员制服（二季）
　　5、男女店面职员制服（二季）
　　6、男女展示职员制服（二季）
　　7、男女工务职员制服 (二季)
　　8、男女警卫职员制服 (二季)
　　9、男女清洁职员制服 (二季)
　　10、男女后勤职员制服 (二季)
　　11、男女运动服 (二季)
　　12、男女运动夹克 (二季)
　　13、运动帽、鞋、袜、手套；
　　14、领带、领带夹、领巾、皮带、衣扣；
　　15、安全帽、工作帽、毛巾、雨具。

　　主要设计要素：
　　企业基本视觉要素的运用，如企业标志、企业名称、标准色、广告语等
　　制服的内外造型（外观形态、内部款式等）
　　质料（如朴素自然的棉麻布料，庄重挺拔的毛料，华丽高雅的丝绸缎料等）
　　不同岗位性质的制服色彩
　　专制的衣扣、领带、领带夹、拉链、皮带等服饰配件

　　媒体标志风格类

　　主要项目细则：
　　1、电视广告商标标志风格；
　　2、报纸广告商标标志风格；
　　3、杂志广告商标标志风格；
　　4、人事招告商标标志风格；
　　5、企业简介商标标志风格；
　　6、广告简介、说明书商标标志风格；
　　7、促销POP、DM广告商标标志风格；
　　8、海报商标标志风格；
　　9、营业用卡（回函）商标标志风格。

　　媒体广告类

　　主要项目细则：
　　1、导入CI各阶级对内对外广告；
　　2、企业简介、产品目录样本；
　　3、电视CF、报纸、海报、杂志广告；
　　4、直邮DM广告、POP促销广告；
　　5、通知单、征订单、明信片、优惠券等印刷物；
　　6、对内对外新闻稿；
　　7、年度报告、报表；
　　8、企业出版物（对内宣传杂质、宣传报）。

　　主要设计要素：
　　企业标志、名称略称、象征图形等企业署名
　　企业色彩系统的运用
　　媒体比例尺寸、篇幅、材质（如纸、霓虹灯等）
　　文字、图形图象、声音、镜头、光影及其结构格式

　　室内外标识类

　　项目细则：
　　1、招牌类：
　　2、室内外直式、模式、立地招牌；
　　3、大楼屋顶、楼层招牌；
　　4、骑楼下、骑楼柱面招牌；
　　5、悬挂式招牌；
　　6、柜台后招牌；
　　7、企业位置看板（路牌）；
　　8、工地大门、工务所、围篱、行道树围篱、牌坊。

　　指示类：

　　室内外指示系统；
　　1、符号指示系统（含表示禁止的指示、公共环境指示）；
　　2、机构、部门标示牌；
　　3、总区域看板；
　　4、分区域看板；
　　5、标识性建筑物壁画、雕塑造型。

　　环境风格类

　　项目细则：
　　1、主要建筑物外观风格；
　　2、建筑内部空间装饰风格；
　　3、大门入口设计风格；
　　4、室内形象墙面；
　　5、厂区外观色带；
　　6、玻璃门色带风格；
　　7、柜台后墙面设计；
　　8、公布栏、室内精神标语墙；
　　9、环境色彩标志；
　　10、踏垫；
　　11、烟灰缸、垃圾桶；
　　12、员工储物柜；
　　13、室内装饰植物风格。

　　交通运输工具类

　　1、营业用工具，如服务用的轿车、吉普车、客货两用车、展销车、移动店铺、汽船等。
　　2、运输用工具，如大巴、中巴、大小型货车、厢式货柜车、工具车、平板车、脚踏车、货运船、客运船、游艇、飞机等。
　　3、作业用工具，如起重机车、推土车、升降机、曳拉车、拖车头，公共用清扫车、垃圾车、救护车、消防车、电视转播车等。

　　主要设计要素：
　　企业标志
　　品牌标志
　　标准字体
　　企业造形
　　象征图案及其组合方式，位置比例尺寸、制作工艺等

　　展示风格类

　　项目细则：
　　1、展示会场设计；
　　2、橱窗设计；
　　3、展板造型；
　　4、商品展示架、展示架、展示台；
　　5、展示参观指示；
　　6、舞台设计；
　　7、照明规划；
　　8、色彩规划；
　　9、商标、商标名称表示风格；
　　10、椅子、桌子、沙发等风格。

　　主要设计要素：
　　企业标志
　　标准字体
　　标准色
　　文字
　　图形
　　企业造型
　　空间结构
　　灯光
　　材料
　　展品
　　影音等

　　专卖店识别风格

　　专卖店识别企划：
　　其一，准备阶段。
　　提出整个识别设计的进度表，并列出有关应知事宜，创意设计方案和简单说明，收集各项资料，制定专卖店识别所需的计划等。
　　其二，设计阶段。
　　根据上阶段所准备的资料，制定平面配置图及各部分的立面图、透明图；制定家具风格、色彩规划及材料计划表。
　　其三，编制规范手册。
　　制作详细的平面图、立体图、剖视图和局部大样图；
　　灯光配置规划和说明；
　　家具配置计划图；
　　施工规范图；
　　施工规范说明。

　　项目细则：
　　1、各空间区域的平面图和立体图、施工图；
　　2、各类材质规划；
　　3、各空间区域色彩风格；
　　4、功能设备规划（如水电、照明等）；
　　5、环境设施规划（如柜台、桌椅等家具，盆栽、垃圾桶、烟灰缸等环境风格，各类橱柜）；
　　6、店员服饰风格、店内外广告招牌造型；
　　7、店内外标识类；
　　8、商品展示类（如商品陈列台、促销台、价目牌、分类牌、店卡、目录架、品牌灯箱等）。

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　　四、编制VI视觉识别手册

　　设计手册结构体系
　　其一，概念的诠释。
　　如CI概念、设计概念、设计系统的构成及内容说明。
　　其二，基本设计项目的规定。
　　主要包括各设计项目的概念说明和使用规范说明等。如企业标志的意义、定位、单色或色彩的表示规定、使用说明和注意事项，标志变化的开发目的和使用范围，具体禁止使用例子等。
　　其三，应用设计项目的规定。
　　主要包括各设计项目的设计展开标准，使用规范和样式、施工要求和规范详图等。如事务用品类的用字体、色彩及制作工艺等。

　　设计手册编制形式
　　其一，将基本设计项目规定和应用设计项目规定，按一定的规律编制装订成一册，多采用活页形式，以便于增补。
　　其二，将基本设计项目规定和应用设计项目规定，分开编制，各自装订成册，多采用活页和目录形式。
　　其三，根据企业不同机构（如分公司）或媒体的不同类别，将应用设计项目分册编制，以便使用。　　设计手册具体内容
　　其一，引言部分。
　　如领导致词，企业理念体系说明和形象概念阐述，导入CI的目的和背景，手册的使用方法和要求。
　　其二，基本设计项目及其组合系统部分。
　　如基本要素的表示法、变体设计等。
　　其三，应用设计项目部分。
　　其四，主要设计划要素样本部分。
　　如标志印刷样本或干胶，标准色色票等

VI-企业标志设计概念

企业标志是通过造型简单、意义明确的统一标准的视觉符号，将经营理念、企业文化、经营内容、企业规模、产品特性等要素，传递给社会公众，使之识别和认同企业的图案和文字。
　　企业标志代表企业全体。对生产、销售商品的企业而言，是指商品的商标图案。
　　企业标志有抽象性的、具象性的和非图案的字体标志。
　　企业标志是视觉形象的核心，它构成企业形象的基本特征，体现企业内在素质。企业标志不仅是调动所有视觉要素的主导力量，也是整合所有视觉要素的中心，更是社会大众认同企业品牌的代表。因此，企业标志设计，在整个视觉识别系统设计中，具有重要的意义。

　　企业标志有如下特征：
　　（一）识别性
　　识别性是企业标志的基本功能。借助独具个性的标志，来区别本企业及其产品的识别力，是现代企业市场竞争的“利器”。因此通过整体规划和设计的视觉符号，必须具有独特的个性和强烈的冲击力，在CI设计中，标志是最具有企业视觉认知、识别的信息传达功能的设计要素。
　　（二）领导性
　　企业标志是企业视觉传达要素的核心，也是企业开展信息传达的主导力量。标志的领导地位是企业经营理念和经营活动的集中表现，贯穿和应用于企业的所有相关的活动中，不仅具有权威性，而且还体现在视觉要素的一体化和多样性上，其它视觉要素都以标志构成整体为中心而展开。
　　（三）同一性
　　标志代表着企业的经营理念、企业的文化特色、企业的规模、经营的内容和特点，因而是企业精神的具体象征。因此，可以说社会大众对于标志的认同等于对企业的认同。只有企业的经营内容或企业的实态与外部象征――企业标志相一致时，才有可能获得社会大众的一致认同。
　　（四）造型性
　　企业标志设计责现的题材和形式丰富多彩，如中外文字体、具角图案中外文字体、具备图案、抽象符号、几何图形等，因此标志造型变化就显得格外活泼生动。标志图形的优劣，不仅决定了标志传达企业情况的效力，而且会影响到消费者对商品品质的信心与企业形象的认同。
　　（五）延展性
　　企业标志是应用最为广泛，出现频率最高的视觉传达要素，必须在各种传播媒体上广泛应用。标志图形要针对印刷方式、制作工艺技术、材料质地和应用项目的不同，采用多种对应性和延展性的变体设计，以产生切合、适宜的效果与表现。
　　（六）系统性
　　企业标志一旦确定，随之就应展开标志的精致化作业，其中包括标志与其他基本设计要素的组合规定。目的是对未来标志的应用进行规划，达到系统化、规范化、标准化的科学管理。从而提高设计作业的效率，保持一定的设计水平。此外，当视觉结构走向多样化的时候，可以用强有力的标志来统一各关系企业，采用统一标志不同色彩、同一外形不同图案或同一标志图案不同结构方式，来强化关系企业的系统化精神。
　　（七）时代性
　　现代企业面对发展迅速的社会，日新月异的生活和意识形态，不断的市场竞争形势，其标志形态必须具有鲜明的时代特征。特别是许多老企业，有必要对现有标志形象进行检讨和改进，在保留旧有形象的基础上，采取清新简洁、明晰易记的设计形式，这样能使企业的标志具有鲜明的时代特征。通常，标志形象的更新以十年为一期，它代表着企业求新求变、勇于创造、追求卓越的精神，避免企业的日益僵化，陈腐过时的形象。

　　企业标志设计不仅仅是一个图案设计，而是要创造出一个具有商业价值的符号，并兼有艺术欣赏价值。标志图案是形象化的艺术概括。设计师须以自己的审美方式，用生动具体的感性形象去描述它、表现它，促使标志主题思想深化，从而达到准确传递企业信息的目的。
　　企业标志设计的难点是如何准确地把形象概念转化为视觉形象，而不是简单的象什么或表示什么。即要有新颖独特的创意，表现企业个性特征，还要用形象化的艺术语言表达出来。
　　优秀的企业标志的设计，应该考虑注入企业深刻的思想与理念内涵，方能传达出鲜明独特优良企业形象，达成差异化战略之目的。
　　随着商业信息传递与科技文化交流速度加快，一切传播行为都极其讲求效率，视觉传播的文字和商业符号一样，都朝着一个共同方向发展，即要求简洁、共识，同时讲求造型美观、大方、具有个性。企业标志设计也不例外。

请示的写法 ... no reply

嘲风 — Thu, 21 May 2009 10:03:38 +0800

请示，对于下级机关工作的作用是不言而喻的。但是，现在还有人在需要写作请示的时候说“打个报告” ，甚至还有人使用编造的“请示报告”文种。这就更加需要认清请示的特点，注意请示与报告的区别，掌握请示的写法。
第一节请示概述
请示是机关单位经常使用的一种陈请性上行文。本节着重介绍请示的概念、特点和类型，并与报告作比较。
一、概念
办法规定：“请示适用于向上级机关请求指示、批准。”
1987年国务院办公厅正式发布《国家行政机关公文处理办法》之前，请示和报告在工作实践中经常出现混淆不清的错误。其后，尽管国家已有权威的规定，但在实际中还是出现不少错误。应当指出，自国务院提高发文机关规格于2000年8月24日发布《国家行政机关公文处理办法》后，就不能再现出现上述的错误了。
二、特点
请示的特点可以在与报告的比较中看出。
（一）陈请性。请示是向上级机关请求指示和批准的公文，行文内容具有请求性。而报告是向上级机关汇报工作、反映情况、答复上级机关的询问或者要求的公文，具有陈述性。
（二）求复性。请示的行文目的是请求上级批准，解决某个具体问题，要求作出明确答复。而报告的目的则在于使上级掌握某方面或阶段的情况，不要求批复。
（三）超前性。请示行文时机具有超前性，必须在事前行文，等上级机关作出答复之后才能付诸实施。而报告则可在事后行文，也可在工作进行过程中行文，一般不在事前行文。
（四）单一性。请示事项具有单一性，要求一文一事。而报告可以一文一事，也可以一文数事。
三、类型
请示的分类主要是根据行文的目的和内容的不同来进行的。通常可分为两种。
（一）事项性请示。这种请示是下级机关请求上级机关审核批准某项或者开展某项工作的请示，属于请求批准性的请示。这种请示多用于机构设置、审定编制、人事任免、重要决定、重大决策、大型项目安排等事项。这些事项按规定本级机关无权决定，必须请示上级机关批准。
下级机关在工作中遇到人力、物力、财力等方面难于解决的事项，用请示请求上级机关给予帮助、支持的请示，也是事项性。
（二）政策性请示。下级机关往往会在工作中碰到某一方针、政策等不明确、不理解的问题，或者碰到新问题和情况。要弄清楚和解决这些问题，可用请示行文，并提出解决的意见，请求上级机关给予明确的解释和指示。
第二节请示写作
请示的写法及结构，在行政公文中应该说是比较规范的。
一、写法
请示包括标题、主送机关、正文和落款署，结构完整规范。
（一）标题。请示标题一般要写明“发文机关+事由+文种”，发文机关有时可以省略，如前面提到的《关于丹霞山风景名胜区列为国家重点风景名胜区的请示》。写标题要注意，不能将“请示”写成“报告”或“请示报告”，原由中也不要重复出现“申请”、“请求”之类词语。
（二）正文。请示的正文都要包括原由、事项和结语3部分。
1．原由。请示的原由是请示事项和要求的理由及依据。要先把原由讲清楚，然后再写请示的事项和要求，这才能顺理成章。原由很重要，关系到事项是否成立，是否可行，当然关系到上级机关审批请示的态度。因此，原由常常十分完备，依据、情况、意义、作用等都要写上。
2．事项。包括办法、措施、主张、看法等。请示的事项，要符合法规，符合实际，具有可行性和可操作性。因此，事项要写得具体、明白。如果请示的事项内容比较复杂，要分清主次，一条一条地写出来，条理要清楚，重点要突出。注意：事项简单的，往往和结语合为一句话。如《关于丹霞山风景名胜区列为国
家重点风景名胜区的请示》的最后一句话：“现申请把丹霞山风景名胜区列为国家重点风景名胜区，请审批。”
请示事项应该避免不明确、不具体的情况和把原由、事项混在一起的情况。否则，不得要领，不知要求解决什么问题。
3．结语。请示的结语有“以上请示，请批复”、“以上请示如无不妥，请批复”等。结语是请示必不可少的一项内容，不能遗漏，更不能含糊其辞。
二、要求
（一）一文一事。一份请示只能写一件事，这是《办法》所规定的，也是实际工作的需要。如果一文多事，可能导致受文机关无法批复。
（二）单头请示。请示只能主送一个上级领导机关或者主管部门。如果需要，可以抄送有关机关。这就可以避免出现推诿、扯皮的现象。
（三）不越级请示。这一点，请示与其它行政公文是一样的。如果因特殊情况或紧急事项必须越级请示时，要同时抄送越过的直接上级机关。除个别领导直接交办的事项外，请示一般不直接送领导个人。
（四）不抄送下级。请示是上行公文，行文时不得同时抄送下级以免造成工作混乱，更不能要求下级机关执行上级机关未批准和批复的事项。

三、范例

【范文】

关于1992年在全国范围内

开展国有资产产权登记工作的请示

国务院：

根据《国务院关于加强国有资产管理工作的通知》(国发〔1990〕38号)中有关对国有资产进行产权登记(以下简称产权登记)的精神，我们于1990年12月发布了《国有资产产权登记管理办法(试行)》，要求各地、各部门结合实际情况组织试点。目前已有18个省、自治区、直辖市和部分国家机关开展了产权登记工作。从试点情况看，开展产权登记，对加强国有资产管理，防止国有资产流失，推动企业所有权和经营权适当分离的改革，都起到了积极作用。鉴于以上情况，我们建议，1992年可在全国范围内开展产权登记工作。为此，提出以下意见：

一、提高认识，加强领导。进行产权登记，是保卫国有资产的重要措施，是实施国有资产所有权管理的一项基础工作。国有资产管理部门代表国家依法对全民所有的资产进行登记，是依法确认企业和单位占有、使用国有资产的法律行为。开展产权登记工作，对加强企业和单位的产权管理，深化经济体制改革将起到积极的重要作用。

二、产权登记的目的。这次产权登记，重点是解决企业、单位普遍存在的产权归属不清、定性不准、帐实不符、国有资产流失等问题。同时，为全国开展清产核资工作进行前期准备。

三、产权登记的范围。凡占用国有资产的企业和实行企业化管理的事业单位，都必须办理产权登记。产权登记分为开办产权登记、变动产权登记、注销产权登记。今后，产权登记将纳入经常性的产权管理工作，由各级国有资产管理部门按企业、单位的财务隶属关系组织实施。

四、目前，国有资产局正会同有关部门制定《国有资产产权登记管理试行办法》。进行产权登记时，要严格按照国家统一规定执行，执行中的有关问题，由国有资产局负责制定具体办法。

以上请示如无不妥，请批转各地区、各部门执行。

国家国有资产管理局

财政部

国家工商行政管理局

一九九二年一月二十七日

管理感悟26条 ---- 项目管理/研发管理 ... no reply

嘲风 — Wed, 20 May 2009 12:29:34 +0800

1. 任何可能发生的问题，一定会发生! 你担心什么问题发生，它就偏偏发生。
　　
　　2. 任何微不足道的细小问题，哪怕你可能只见过它一次然后就再也没见到，该问题将倾向于在大规模生产中给你惊喜(negatively)!
　　
　　3. 战略上要乐观：要相信任何问题都会有解。
　　
　　你解决不了的别人也许能解；现在解决不了将来也许可以解决；技术上解决不了可以从business的角度来解；你的层次解决不了，从老板的层次来解。
　　
　　4. 战术上要悲观：没有经充分验证的东西都要假定它是有问题的。假定->验证->再验证。
　　
　　5. 用数据来说话- Speak with data.
　　
　　6. 用图面来分析 - Analyze with drawing.
　　
　　7. 找到根本原因 - find root cause. 根本原因本身通常比想象的简单，但找根本原因的过程往往并不简单。
　　
　　8. 任何“应该是”都是风险 - Any "should be" are risks.
　　
　　9. 要相信任何人能在他目前的位置上都是有道理的：存在即是合理。只是有的道理（必然性）你还没发现或没能力发现。
　　
　　10. 彼得原理告诉我们有的人在他目前的位置上并不胜任：合理的终将存在。
　　
　　了解9和10，能帮助你清醒地认识自己，客观地评价别人。
　　
　　11. 当我作工程师，觉得PM只是英文比我好，其它都比我烂，直到我作了PM.
　　
　　当我作PM时，觉得老板的水平很差，要是我在那个位置一定会怎样怎样做。
　　
　　当我做老板时，觉得老板也不容易啊。回到第9点。
　　
　　12. 刚工作时，害怕跟别人吵架：生产线的领班就可以把你辩倒。
　　
　　再后来，很喜欢跟人辩论，觉得自己很强势，很享受把别人辩倒的快感。
　　
　　现在，不屑与别人辩论，我尊重每个人的意见，考虑他们的立场，跟他们讲道理。心态很平和。
　　
　　13. 不管谁做你的老板，也不管你做谁的老板，认真做事，展示你的专业性，不把个人情绪带到工作中。
　　
　　14. 团队成员按能力和态度可以分为：a)能力强态度好 b)能力强态度差 c)能力弱态度好 d)能力弱态度差：这4类怎么管理很清楚，但挑战来自于: d)认为自己是a).
　　
　　15. 不找借口，找对策- No excuse, always solution.
　　
　　16. 发现自己错了，第一时间承认；承认错误时带上你的解决方案；企图做些什么去掩盖错误，只会错上加错。
　　
　　 A wrong but early decision is better than a correct but late decision.
　　
　　17. 计划很重要，被逼到在last minute做决定，往往就是计划没做好。fail to plan = plan to fail.
　　
　　18. 项目管理的3块基石：1)基准 baseline (quality,time,cost) 2)里程碑 milestone (阶段性review) 3)checklist （指导平时detail的工作）
　　
　　19. 职场3大利器： 1）专业能手 2）沟通好手 3）马屁高手：一剑在手，可行江湖；三剑在手，必成大事。1）决定于IQ; 2）决定于EQ; 3)决定于性格
　　
　　20. PM沟通的步骤: 1)观察 --> 2)倾听 --> 3)问问题 --> 4) 说. “ 说”最不重要。
　　
　　21. PM沟通法宝：夸奖，翻译，解决冲突。立场要客观，公正，对事不对人。厚道做人，科学做事。
　　
　　22. PM致命缺点之一：对自己不懂的东西认为不重要。（更可怕：不懂装懂）
　　
　　 PM致命缺点之二：对自己懂(自认为懂)的东西帮队员作决定。
　　
　　 PM致命缺点之三：把自己的决定建立在感觉和希望之上，而不是客观的数据和风险分析。
　　
　　23. 帮老板和客户作决定，解释你决定的支持数据和风险分析，让他们comment；如果只提供支持数据和风险分析让他们作决定，往往等不来他们的决定。
　　
　　24. PM不能overwrite公司的procedure. 当PM的decision有风险时，通过procedure转化成公司的风险，让组织的能力来化解风险。
　　
　　 PM不做傻大胆，不作不能承担风险的决定。
　　
　　25. 管理激励的三个层次：1）没什么激励，纯行政命令大棒政策；我决定你的薪水，不愁你不听话。2）搞关系，请客吃饭，称兄道弟 3）以你的专业性的管理和为人，让别人尊重你，服你。
　　 1）效果立竿见影，但容易有后遗症； 2）如果没有3）作基础，喝酒吃饭你好我好大家好，背后该怎么骂还是怎么骂；3）不容易建立，但效果好而且没有副作用。
　　
　　26. 老板的话要认真听，但不能完全当真。

千万年薪老总特有的品质 ... 1 reply

嘲风 — Wed, 20 May 2009 12:28:38 +0800

千万年薪自有千万年薪的价值，让人舒服就是与众不同的品质！

我做猎头职业的原因，经常接触的老总有年薪几十万年的，也有几百万的，甚至有千万级年薪的老总（注：这是指纯市场化的职业经理人，国有垄断企业的老总不统计）。要问我对这些老总有什么本质的区别，凭什么有的几十万，而有的就上千万。我的回答是，越是高薪的老总在与其交往中他会越让你感觉到舒服。跟千万年薪的老总谈，谈上两三个小时，无论我问的话是酸甜苦辣，他们都能把每一句话平缓接起来回答，从不让一句话落地或磕碰，让人感觉非常舒服。就像打太极，无论什么招式，全部是以柔克刚。这就是高手过招，化解问题于无形之处，于无声之中。

他们之所以挣千万年薪，自有千万年薪的价值，让人舒服的程度就是一个衡量指标。这是为什么？这是长期职场修炼的结果。在职场上行走，几乎每天都会遇到不如意的事情，面对不顺心的事怎么办？大吵大闹，摔摔打打，使坏报复都不是办法。环境你改变不了，他人你改变不了，唯一能改变的就是你自己，所以面对不顺心如意的事情，只能是从自己身上找原因，先让自己心平静下来，才能有助于问题的解决。当然，这世界上作用和反作用是一对孪生兄弟，遇到不舒服，必须有地方发泄，外泄也可以，最好不冲别人去发泄，尤其做老总的特别注意，要一定发泄郁闷，就自己关起门来狂泄一番，找没人的地方大吼几声。当然，最好的排解方法，就是内泄，逐渐建立自己内心的泄洪渠，修建起自己内心的化解池，把所有的郁闷和苦恼都内消化了。其实，世界上本没有大不了的事情，找对角度看问题，全通了。

平时大家之间的沟通交流，磕磕绊绊，到处充满着不舒服的感觉。你不让别人舒服，别人就会让你不舒服，作用力和反作用力同样起作用，大家抬头不见低头见，为一句话、一个人或自己部门那点利益争得面红耳赤，大打出手，实在没有必要和缺乏涵养，闹出毛病或走极端后想想都不值。

我们平常说话，两个人都容易伤害到对方，引起争执，这就是没有考虑到对方的利益。我曾与一位级别很高的70多岁的老人交谈，他的每一句话都不会伤及到任何一个人，不会让周围的任何一个人感觉不舒服，在一起聚餐十多人，每一句话都能照顾到所有的人，无论男女老少都感觉舒服，这是何等的修养。

战争年代就是千方百计把敌人消灭掉，想法让敌人不舒服，不战而屈人之兵，最好是不用动刀枪，就能把敌人气死，让敌人自杀，这才叫水平高。现在要构建和谐社会，就是想法让别人舒服，大家都舒服。在和平建设年代，你让别人舒服的程度，决定着你成功的程度。你让别人不舒服，直接影响着你的成功。

想提高年薪吗，就从如何让别人舒服着手，提升这方面的品质和修养；想拥有千万年薪吗？就修炼自己，让别人舒服，让和你有社会关系的人都舒服，哪怕只是匆匆一面之交的机缘巧合。

职场上，有两种截然相反的人，有人生怕别人舒服，尽量让别人不舒服，而只要自己舒服就行；还有一类人生怕别人不舒服，尽量让别人舒服，哪怕委屈自己。我想，这两类人都不必做，就是修身养性，让别人舒服的同时，也让自己舒服；自己舒服的同时，也要考虑到让别人舒服。只有内心和谐健康的人，才会真正内心舒服，才能从内心深处平复世界上诸多的不平事，才能真正让别人舒服。自己和别人同时舒服了，等于为构建和谐社会做了大贡献，社会自然会对你有丰厚的回报。所以千万年薪的老总就是贡献社会后的当然回报。

管理学原理案例分析(转) (原作者:小笨牛小蒙) ... 3 replies

嘲风 — Sat, 09 May 2009 23:12:51 +0800

管理学案例分析题
案例分析题1
某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。

案例分析题2
某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

案例分析题3
随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。
如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。
（1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。
（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。
（3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。

案例分析题4
请阅读下面的一段对话：
美国老板：完成这份报告要花费多少时间？
希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。
美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。
希腊员工：十天吧。
美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗？
希腊员工：没有做声。（认为是命令）
15天过后，
美国老板：你的报告呢？
希腊员工：明天完成。（实际上需要30天才能完成。）
美国老板：你可是同意今天完成报告的。
第二天，希腊员工递交了辞职书。
请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。
（1）在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。
（2）在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见（这是与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯于命令式的管理）。15天过后，美国老板要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了（并且认为延迟些时间没有问题）。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。
（3）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。

案例分析题5
某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。
请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。
（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。
（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。
（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。

案例分析题6
美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。
评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。
问题：
（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？
行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。
（2）你能替他们提出较好的评估方法吗？
我认为，员工业绩的评估，应注意：
a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度；
b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；
c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；
d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。

案例分析题7
在20世纪80年代，李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：
首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。
为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。”
艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。
问题：
（1）如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？
艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。
（2）如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？
权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。
（3）克莱斯勒在今天该怎么做？
在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大知囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。

案例分析题8
伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。
公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。
经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%。这给主管人员带来很大的苦恼。
问题：
（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？
责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。
（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？
要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。
（3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。
主要原因：a.人的积极性未充分调动起来；b.奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。

案例分析题9
苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一。它原是一家国有企业，主要生产变压器。但经营不佳，亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权，组建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。接受后，他进行两项改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。两项措施都比较有力地推动了企业的经营。不过，这些高比例的销售费用中相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的部分工人。估计不需要多长时间，保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。
向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。首先，作为本地的窗口企业，它的发展必将推动地域经济的发展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正当的竞争。其次，低价买断产权时，承诺接受一百多名工人，实践证明，相当一部分难以达到他的管理要求。于是，要么花大量经费培训这些工人，要么解雇他们。这样做，一方面不能履行改制时的承诺，另一方面会导致新的社会问题。为了本企业的发展，向科选择了后者。
问题：
（1）你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择？
向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从长远角度考虑问题，确定陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中。如何抉择，答题者可谈自己的认识。
（2）能否存在两全其美的措施？如果不行，选择解决问题的侧重点应在哪里？
能否存在两全其美的措施，应该说是会存在的。如同今天国有企业体制改革中，也会出现减少企业员工的情况，这是不可回避的现实。问题是如何解决困难，日本企业的做法是可以参考的。因此，解决困难途径的思路是：a.设法安排好富余员工，不推向社会；b.加大产品科技投入，提高产品的市场价值；c.重视可持续发展，节约并用好资源。

案例分析题10
华生集团是美国最大的银行企业，有3300家分支机构。该集团被认为是创新银行业务的领导者，而且被认为有一个得力的领导团体。在整个20世纪80年代，这家银行机构几乎每年都盈利。尽管华生集团在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的管理力量，但它近来还是受到了世界范围银行业危机的影响——许多银行纷纷倒闭，其数量创记录。特别在以下三个领域，一直困饶着华生集团：美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和投资银行业拓展势力的失败。
华生集团的管理者最近宣布：计划步其他许多美国公司的后尘，进行经济规模收缩。公司最近并没有财政困难，但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。作为紧缩的一部分，公司决定削减2000个职位。正如所预料的，公司雇员反映十分强烈，并有两名雇员自杀。压力增大，导致了工作事故和失误的显著增加。
华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题，并采取措施去帮助雇员应付面临的不确定性，收效还不错。
问题：
（1）华生集团是怎样应付环境的变化的？
由于华生集团面临环境三个领域的问题而采取的收缩经济规模，削减员工数目，这是企业经营必然要遇到的事情。特别是华生集团并没有出现财政困难，由于科技发展，企业生产流程可能要完善，也会引发出削减员工的情况。因此，华生集团这些做法是正常的，重要的是帮助员工应付面临的不确定性，这是重要的。中国传统管理思想要点对处理好这些问题有参考性。
（2）华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理？
华生集团内部出现这些问题的处理，应有创新的思维。诸如知识和掌握知识的员工比土地、资本等自然资源更为重要；人本思想应是指导思想；掌握知识的员工将获得企业的剩余索取权；重视知识产权和无形资产的运用；集中力量增强有别于其他企业的核心能力，放弃非核心的业务；以可持续发展代替利润最大化；以公司市场价值代替市场份额；建立学习型组织；虚拟公司正代替传统的实体型企业等等，都是有供参考的。

案例分析题11
某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了一番调查。事实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤。由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去市场买鸡的时间都没有。在这种情景下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误。经理了解了情况以后，批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金。然后带着慰问品去医院看望王的母亲，并对他母亲说：“王大成在工作中表现很好，在家里对你也很孝顺，他是你的好儿子。”患病的母亲含笑听着。次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征求其对处分的想法。
王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种处分。这时，经理离开座位说：“你母亲生病半个多月，我们都不知道，没有给予关心，我们很对不起你。”说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬。
问题：
（1）从管理与道德的关系，分析王大成的行为。
王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定，这是容易认识的事实。因而王自己也认识错误，接受处分。但从这件事，不仅要认识道德，还应分析管理问题：a.餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情？b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够？c.餐厅对员工的教育力度应该加大。概括一句话，应该从行为科学来认识管理的问题。
（2）评价经理处理这件事的做法。
本案例中经理的做法略嫌过分，本来是员工犯错误，反而像是领导有错。一般情况下，此举不妥。

案例分析题12
齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。
1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化。
公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在：
（1）职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性从严管理蔚然成风。
（2）基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高。
（3）星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。
（4）企业经济效益显著提高。
问题：
（1）齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法？
齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请而引发起来的。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。
（2）从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。
“信得过”活动显示出员工当家作主人的高尚情操，管理工作方面更应该重视“以人为中心的管理”，使整个企业的管理水平有显著提高，具体表现为：a.实现了员工从“我被管理”转到“我来管理”；b.基层建设上由三方面制度、标准所构成，明显地提高了管理水平；c.星级管理使员工养成肯学习的氛围；d.经济效益显著提高。

案例分析题13
比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。
问题：
（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？
比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。
（2）你对德姆的激励方法有何看法？
德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。
（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？
参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。

案例分析题14
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
一、安西尔
安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。
所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
二、鲍勃
鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。
三、查里
查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。
查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。
查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。
查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。
他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。
如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。
问题：
（1）你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些模式各将产生什么结果？
a.安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低。
b.与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管理都那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。
c.查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的是比较折中的领导方式：一方面，要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。
（2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？
是的。只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。这里的环境既包括组织的外部环境，也含盖了组织的内部环境。

案例分析题15
得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章，总要推荐给员工。一次，某杂志“名牌列传”专栏刊载的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号。这些内容集中反映在：做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业业，埋头苦干；做人要认认真真实实在在……郑总认为同仁堂造药，得到斯造食品都是吃的东西，是关系到人的身体健康的东西，两者具有很多相似之处。郑总对这篇文章不仅自己阅读研究，而且向全体员工推荐，他希望这篇文章对全体员工有所启示。
下面是郑总对此文章划重点号的部分内容以及他的批示。
《“同仁”最是真》成药配方独具特色，考料炮制可谓一丝不苟，紫血丹的配方需用金锅银铲，乐家老太收集了各房的金首钸100两，放在锅里煮，日夜守侯着。一次，老板服用本堂生产的银翘解毒丸时，口感有渣滓，便一追到底，发现是箩底的细绢并丝，造成箩目过大，他当场用水果刀划破所有萝底，令工人更换……
俗话说：字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟，熟能生巧……同仁堂选料是非上乘不买，非地道不购。……火侯不济，功效难求，火小了，香出不来，香入脾；如果火大，炒焦了，焦气入心经，所以又有火侯太过，气味反失一说。一颗牛黄上清丸就有100多道工序，药真工细，同仁堂一等品出厂达标率达100%。
“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”……同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的谜，说法不一，却有一点共识：传统也罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重要。一位女工出远门回来后写到：“我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做人，才是最根本的，因为我的根基在同仁堂！”
批语：“同仁堂造药，得利斯造食品，都是入口的东西，但愿《“同仁”最是真》这篇文章能给我们的员工一点启示！”
问题：
（1）你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成？
赞成。“他山之石，可以攻玉”。相关企业的生存之道能对得利斯的发展起到很好的启发作用。总裁推荐文章的行为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思考，也体现了其谦虚学习的态度。
（2）构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求？
在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地接受远景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。具体来说，要求企业的领导者有远见，讲究战略，鼓励信息在组织内充分共享，构建扁平化的组织机构，培养开放的强势文化，以顾客为中心，同时，还需要切实做到分权。
（3）学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化？
在学习型组织中，员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体，而是团队的一员，必须加强持续不断的学习，以适应在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面的变化

职场谏言：做正直的小人，修入俗的禅心 ... no reply

嘲风 — Thu, 23 Apr 2009 23:26:42 +0800

近日受公司营销中心委托写一篇点评，题目是“职场中一定要八面玲珑吗”。大意是：性格开朗、善于交际的人步步高升，厚诚寡言、埋头苦干的人却原地踏步，这样是不是不公平？
这让我想起了春节期间的研究生同学聚会，毕业到现在已经快5年了，大家在职业发展上的区别基本上凸现出来。有两位老兄难以掩饰自己的愤世嫉俗，埋怨单位没有人情味、领导品行太差、人际关系太复杂，办公室里大家极尽拍马溜须之能事，各显勾心斗角之神通，在这个情感淡漠、道德沦丧的角斗场，我们这些善良的人只能观望，到头来还是为他人作嫁衣裳！
说着说着，还排上比、押上韵了！这番话令我印象深刻，在企业里做咨询时，经常看到初入职场的年轻白领们有这样的困惑。这两天我想了一想，还是就这个问题谈谈认识吧。
首先纠正一下我一开始提到的这个问题，它似乎将灵活做人的艺术和踏实做事的品质对立了起来，其实两者并没有必然矛盾。譬如说，跟上司搞好关系本身并没有错，任何人要开展工作，都必须得到上司的支持，这是组织的规则，也是职业的伦理。如果将别人的进步和自己的失意过多地归因于“领导关系处理”上，可能是有些偏颇的。
这里讲三个概念，也是职业行为的三个不同层面。

一、职业定位：选择比努力更重要
职业迷惑的根本问题来自于职业定位是否正确，也就是说，选择当前的企业对您来说是不是一个正确的选择？选择当前这个岗位是不是一个正确的选择？您要综合考虑自己的性格、职业倾向、素质特征、能力及专业等，来判断自己适合在什么组织里发展、适合做什么种类的工作，然后，再做出决定。是需要调换岗位、调换部门，甚至是要重新选择公司？如果都没有，那就是接下来的另外一个问题：不能改变环境就去适应它，前提是要改变自己。
二、职业人格：塑造自己，去适应环境
上面我提到的两位仁兄的核心问题是尚未形成成熟的职业人格，以狭窄的本我人格去应对职场的变幻，以一己的道德标准去衡量竞争的规则。
本我人格是真实的自我，而职业人格是角色化、职业化的素质特征和行为方式，是工作中的观念准则、基本素养、人际交往方式、行为风格等。本我人格影响职业人格，但它很难改变，更多地是幼年教育决定的；而后者是在工作实践中逐步形成的，是可以通过教育和引导逐步改变的。
成熟的职业人格有如下特征：尊重组织规则，从组织的角度衡量问题；体察别人的感受，注重人际资源的整合与应用；良好的情绪控制力和沟通力，易于获得别人的支持，在组织内建立属于自己的非职务影响力；客观认识自己，自我意象清晰，并有自信的职业姿态。
通俗地说，走向职场后，人需要完成从“学业”向“职业”的转换，逐步消除学生时代不稳定、未成型的幻想人格（即通俗所讲的“学生气”），塑造自己理性的职业人格。
三、职业心态：调整心态，让自己平衡
很多朋友没有良好的职业心态，偏于自闭而又临渊羡鱼，不愿改变自己，但又急于建功立业，看到别人的进步就越发郁闷，甚至出现了抱怨、愤懑的消极情绪。
我们需要调整心态，积极“入世”而又在内心独善其身，这叫不为积习所累，不为浮华所惑。保持平常心，不拿别人（的成功）折磨自己，也不拿自己（的标准）折磨别人，真正地做到庄子所讲的“游心于物”，积极应对工作中的人和事，但仍保持内心的淡定和平衡。
以上三点归纳成一句话：不能看到希望，就改变环境；不能改变环境，就改变自己；不能改变自己，就改变心态。
要是总结成一句话，那就如题吧。
摘自：http://www.allpku.com/blog/mashun/2009/02/26/1558.aspx

什么是绩效?(四) ... no reply

嘲风 — Thu, 23 Apr 2009 22:50:05 +0800

（续）
根据俺前面的分析，显然，能力、机会、激励等并不是绩效，他们与绩效既非必要条件，也非充分条件，他只是在特定情况下与绩效有关，或是影响绩效的因素。所以，人们研究绩效时，常常把他们也一并列入分析范畴。

（1）能力：是指员工的工作技巧和能力水平，在其他因素不变的情况下，员工的能力越高，绩效越显著。能力与绩效成正比，这种情况能力与绩效呈现正相关（相关系数为1）。但有些时候，某人或某个组织能力很高，但他这个能力并不能给组织带来期望的结果，并不能为组织或社会增值，甚至因为其能力高，还带来负面效果，这个时候，能力与绩效呈现不相关或负相关（相关系数为0或负数）。当然，更多的情形是能力与绩效的相关性在0～1之间。而能力的高低受多种因素制约，包括个人体质，智力及教育的程度等因素。作为组织，要通过对员工进行适当的培训来提高能力水平，为高绩效的结果提供智力支持。

（2）激励：是指员工的工作状态，即他们工作的积极性。团队也同样存在激励，团队也同样可表现团队的积极性，团队协作，集体主义精神等行为。这是组织成员良好工作的心理学基础。组织成员的积极性取决于两方面因素：
l 主观因素：例如世界观，个人需要，兴趣，个性等。
l 客观因素：工作环境，领导评价，协作关系，工作强度，薪酬回报等。

（3）机会：机会有很多的偶然性，如某项任务分配给员工甲，但是乙当时不在或因纯随机因素原因而未派给他任务，可能乙的能力与绩效均优于甲，却无从表现。不能否认“运气”是有的，现实中不能做到完全的公平。此因素是不可控制的。

（4）环境：虽然只影响绩效的外部因素，但却起着不可忽视的作用。环境因素首先指内部环境，如工作场所的物质条件，设备配备，原材料的供应以及工作程序等，还有上级领导的作风和监控方式，组织的责权结构、规章制度、薪酬体系、培训体系、职业生涯发展系统、组织文化系统等。其次是外部环境的影响。外部因素对组织和个人的绩效也起作用，如社会政治状况，经济状况，市场竞争度，人们综合文化水平等因素。
—— 例如，2003年席卷大中华地区的“非典”，对生产“口罩”、“陈醋”、“板蓝根”等的公司，其销售部门的日子可能“很舒服”，或许每天在睡大觉，而销售业绩直往上冲，还出现“脱货”，实在美哉！实际销售业绩远远超出绩效目标。与此同时，航空公司、餐饮业、公共娱乐业则生意一落千丈，有的公司甚至还创造了近年来的“最差业绩”！

——又如：对政府机关而言，同样的服务流程、审批方式，在以前，民众是满意的，觉得是有效率的，有绩效的，但随着民众文化水平的提高，素质的增强，民主意识的觉醒，同样的标准以前是有绩效的，而现在可能是无绩效的。又如，某区企业大部分从事出口贸易工作，去年由于国际市场好转，业务量迅速增加，该区企业，纳税额增加却比往年陡增了50%，但税务部门的工作既没有创新，客户满意度也不高，尽管税收指标是“可观的”，但不能因此而得出该区税务部门的绩效“令人瞩目”。

说到这里，我这篇关于“什么是绩效？”的博客该收笔了。要不然，读者以为俺这篇博客是“黄婆婆的裹脚，又长又臭”了！

胡学谦
2009年2月19日（星期四）夜
于深圳

什么是绩效?(三) ... no reply

嘲风 — Thu, 23 Apr 2009 22:49:39 +0800

笔者按：
昨天，俺非常荣幸地主持北大纵横的管理沙龙——“中国企业绩效管理失效的机理及应对策略”。刚好，关于“什么是绩效？”这篇博客俺还没有写完。因此，在沙龙上，俺非常自然把话题引入到了“什么是绩效？”上。各位来宾（基本上都是企业的中高层管理者，还有的就是老板）非常踊跃，并就这一话题展开了激烈的讨论。最后，大家几乎一致的得出了这样的结论：中国企业绩效管理失效的深层原因，除了理念是主要原因外，没有把“什么是绩效搞清楚”，也是重要原因之一。因此，我又萌生了一个念头，觉得很有必要把“什么是绩效？”写得尽可能透彻、完整、少一些漏洞，尽可能经得住实践的检验，尽可能帮助企业和其他组织解决一些实际问题。

（四）绩效的“层级性”
对任何一个组织，一般而言，绩效至少可以划分为四个层面，即：战略绩效、组织绩效，团队（部门）绩效与个人绩效。如果绩效不分层级，则无论是在构建绩效指标体系还是在具体的评价、考核和指导时都容易变成“一锅粥”！
战略绩效是组织在战略层面设定的想要达成的东西；
组织绩效是指组织在一定时段内运作的最终结果或成果；
团队（部门）绩效是在组织战略目标的指引下，各业务单元、职能部门完成其所承担的绩效指标的状况；
个人绩效就是通过个人的努力，完成绩效承诺的结果。这种努力与结果之间应有很强的相关性，如结果的出现与个人努力没有相关性，则不能称作其个人的绩效。
（五）绩效的基本特征

1、价值取向性
绩效的价值取向性是准确理解绩效定义的决定性因素。绩效与组织及其成员的价值观有紧密的相关性。对同样一件事情或一个行为的结果，对具有不同价值观的组织及其成员来说可能有着绝然不同的结果。

例如对某个驾驶员来说，要在规定时间内走到目的地，但时间非常紧，照正常的驾驶规定，他不可能准时到达目的地。对他来说，撞红灯而不被发现可能是其完成此次任务的一个好绩效；但对交警来说，若不及时制止，依法处罚，则可能是一个很差绩效结果；对公众来说，他这样做的结果也是没有绩效的，甚至是“反绩效”的！

又如，打劫很行的劫匪，其追求的是“劫的越多越好”，且不被警察抓住，这样才“干得好”，有“绩效”！而对银行及公安部门而言，可能损失越大，越没有绩效！对银行而言，防范越严谨，存款越安全可能越有绩效。

不同的组织有不同的绩效主张和定义词典，这一切都源自于其使命，理念和价值观。其提倡什么？反对什么？认为什么最重要？什么最关键？什么制约成功？什么能推动成功？往往成为其选择作为绩效评估指标的重要法则。

一般而言，有什么样的价值观，就有什么样的绩效！
2、多因性
绩效的多因性是指绩效的好坏不是由单一的因素决定的，而是受许多因素的影响。
当我们把绩效的内涵缩小为“什么对象的绩效”时，则需要考虑多种因素的影响。
以个人的绩效为例，现代科学技术与心理学的研究表明，员工的绩效主要受以下几个方面因素的影响：
能力（Ability）（其实，也可以把能力应用于组织，以下同理。）
激励（Motivation）
机会（Opportunity）
环境（Environment）
可使用如下绩效函数表示：
P=f (A ，O，M，E)
这个公式表明，员工的绩效是能力，机会，激励，环境的函数。
至于每个变量对绩效影响的关联度是多少，则应依实际情况的变化而有新的不同。具体量化分析可以使用统计抽样、与多元回归模型进行分析，计算某一特定时段某变量的回归变异系数。这种研究分析虽然在具体实践操作时有一定的难度，但研究结果对指导提升绩效，解释绩效结果更客观、公正、科学、合理！
当然，这属于绩效影响因素的研究范畴了，在此不做赘述。（待续）

胡学谦
2009年2月18日（星期三）夜
于深圳

什么是绩效?(二) ... no reply

嘲风 — Thu, 23 Apr 2009 22:49:12 +0800

(笔者按：俺在上篇博客中已说过，“绩效问题不是一个人力资源问题”，因而，这篇文章也就不归为“人力资源类”了！）
（三）笔者对于绩效的理解
笔者对绩效的理解是：
A、结果、产出和价值创造！

B、是个人、团队或部门、组织完成工作和特定任务的结果！

C、是个人、团队或部门、组织履行职责的结果或其衍生效果。

而且这个“结果”应当至少符合以下特征：

1、是顾客、社会、组织或个人所期望的；

2、是个人、团队或部门、组织对特定对象的贡献！

3、是个人、团队或部门、组织对特定对象创造的价值！

虽然，这是一个简单的命题，笔者却以为很多组织和管理者并没有把这一简单的问题搞清楚！例如：
A、有人认为绩效是品德；
B、有人认为绩效是能力；
C、有人认为绩效是态度；
D、还有人认为绩效是勤奋；
E、更有人认为绩效是人际关系等。

因为职业关系，在我所接触的企业/组织中，甚至以规章制度、劳动纪律、工作纪律、职业操守等定义为绩效者也不在少数。可以说是：“萝卜白菜，各有所好”！
有这样一个案例，笔者从某公司的“绩效考核办法”发现，该“办法”里的内容大多数是充满了扣分、罚款、禁令！显然有把“考勤制度”、“工作纪律”、“规章制度”直接当作绩效考评指标的倾向！
于是，同对方进行沟通，并提出把这些东西全部作为“绩效”拿来“考核”的确值得商榷（笔者无意完全否定这些相关的管理规章制度和禁令在规范内部管理上的积极作用，但完全用来作为绩效考核的指标就有失偏颇了）：
一是把这些内容列为考核标准，层次较低，似乎正处于 “工业革命泰勒时代”；
二是应该拟定和应当列入考核内容的核心指标却没有体现；
三是容易使组织成员觉得到处是“禁令”和“雷区”，却不知道各自的工作目标和标准在哪里。
于是，笔者与对方讨论并非常鲜明的给出了如下的观点：说到底，这些内容并不是企业所要的和所创造的绩效，也不能代表企业的真正绩效；建议这些“规章制度”和“工作纪律”的内容在设计整个绩效管理系统时，保留一到二条作为“反绩效指标”就可以了，其他都可以毫不犹豫地删去！
若员工真有违反，不只是有考核，更为主要的是不要疏忽了我们基本的人事管理程序和行政管理手段！
遗憾地是对方依然舍不得放弃！
显然，该公司的绩效考核目标忽略了最重要的东西：即组织成员应当干什么？应当干出什么结果？如何测量？如何评估？评估完毕将要采取什么行动？统统都忽略了！就象某位员工天天到公司上班，从不迟到、早退，从不违犯公司规定。总之，“不犯错，也不干活”，你能说他有绩效么？

任何人、任何团队、任何组织只要有工作，就应该有产出和增值，否则，再“辛苦”，也不能称作绩效！

在实践中，有这样一些特殊情形，可能工作后没有“直接的产出”和“直接的成果”，但却产生了组织倡导的或意想不到（但是期望的）的效果或结果的情形。这种情形也是有绩效的，而且往往是“卓有成效”的！我们称之为“背景绩效”（或叫做“影响绩效”，有人又叫“周边绩效”）。

在二次世界大战的时候，美国有位将军叫乔治˙巴顿（Patton），前方战事很紧，他正领着十万将士急行军。不料，他所乘坐的那辆坦克忽然在稀泥里“抛锚”了，情急之下，巴顿跳下坦克，就往坦克底下的稀泥里头爬，卫士都阻拦不住，其实将军根本不会修坦克。约半小时过去了，将军爬了出来，坦克此时依然未修好，纹丝不动，终究还是随军的机械工程师修好了坦克。不过，“巴顿将军亲自修坦克的故事”迅速在十万大军中传播开来了….., 于是士气大振，终于在预定时间抵达战略要地。
此时，巴顿将军对部队战略目标实现的贡献就在于他的“背景绩效”。即他个人行为给组织带来的影响力，这种影响力对组织目标的达成具有不可估量的作用！也无法直接衡量和计算，但可以最终目标的达成来表征。

又如：很多公司都有一些创新项目，既然是创新，就有一定的风险性。创新的项目组或小组成员可能在进行某些项目的创新时失败了，不仅没有达成当期的目标，而且消耗了不少“人力、物力和财力”，但“失败乃成功之母”，尽管对公司而言，某些项目并没有带来当期直接的收益，反而浪费了大量的人力，但项目的失败及由此获取的教训以及第一手资料却给整个项目组，甚至整个公司带来了宝贵财富---获取了未来成功的经验。
此时，项目组的创新努力、冒险行动和获取的第一手失败资料，可使得整个公司从失败中获得成长，并可使公司在以后的发展中少走弯路，这也是一种“背景绩效”。千万不要忽视！否则，以后没有这样的部门或人员去为了公司的长远发展而敢于创新和勇于冒险了。

理论上讲，有需求，有目标，就有绩效。我们做任何事情都存在着绩效问题。绩效始终伴随者我们的周围，也存在与我们相互影响的各种组织、团体之中。
角度不同，对绩效的看法不同，总的来说，绩效就是结果。如果某些因素对其他因素而言，对结果有明显而直接的影响，绩效就往往与这些因素相联。至于你想要得到好的绩效，该如何去做，则是另外一个复杂的问题。
关于什么是绩效？这不仅是一个技术问题，更是一个理念问题！
这个问题对所有组织及其成员来说实在太重要了！（待续）

胡学谦
2009年2月16日（星期一）子夜
于深圳

什么是绩效?(一) ... no reply

嘲风 — Thu, 23 Apr 2009 22:31:19 +0800

算起来，我作为职业经理人从事人力资源管理及作为职业顾问从事管理咨询工作，已有十多个年头了。经历了太多的人力资源管理与管理咨询的“酸、甜、苦、辣”和“磨砺”，窃以为俺是这个领域的“实战型专家”，不过这仅仅是在问题迎刃而解和感觉良好的时候；更多的时候，是“面临人力资源管理理论和现实问题的挑战”。例如，对“什么是绩效”这样一个小小的管理命题，企业界、专家、学者、职业经理人、咨询顾问等就有“N”多个不用的理解和定义。亚理斯多德曾经说过，世界上最困难的事莫过于下定义。笔者以为，对于“什么是绩效”肯定不是一个人力资源问题！要把对“什么是绩效”讲清楚，还真不容易。不过，笔者愿在博客中采用连载的方式就此与各位同仁进行探讨。

(一) 绩效概念的演变

绩效（performance）本身不是一个新的概念，它在英文中为一个相当宽泛的名词。原意为“履行”，“执行”，“表现”，“行为”，“完成”等意思，现在也可以引申为“性能”，“成绩”，“成果”等。

绩效的概念最早在工商企业中使用。由于生产企业所面临的外部环境瞬息万变，组织规模日益庞大，组织结构日趋复杂。因此，早期科学管理时间的机械效率方法已无法完全表征企业的表现、行为、成就、价值以及对社会、组织成员的贡献。

随着时间的推移，绩效的概念在很多组织中演变为效率，譬如：财务指标(如ROE 、EPS、EBIT、ROI、ROA、EVA等)、市场占有率、内部流程指标、顾客满意度指标、企业文化指标等，并且可以通过一定的有效资源整合为可以评价组织行为的指标体系，通过这一指标体系，基本上可以反映出一个企业/组织的整体表现和状况。

因此自20世纪80年代后期和90年代早期以来，“绩效”及“绩效管理”开始成为管理实践中一个使用频率最高的管理术语。

随着人类信息化进程的不断加快，管理的思想和技术也在不断发生变化，新的观念，新的技术，新的工具不断涌现。公共组织（包括：政府机构、高等院校、医院、科研机构、新闻出版机构、广播影视机构、福利机构等）在推进行政人事改革的进程中，都纷纷借鉴企业的经验和做法，为有效提高公共组织的绩效提供了新的管理思路。

由于公共组织及政府机构具有特定职能，对公众来说具有明显的信息不对称等特点，使用更加全面的“绩效”概念来替代传统的“效率”概念来真实反映和客观评价政府、公共型组织对社会所创造的综合价值，并引导其创造更大的贡献具有十分重要的现实意义！

（二）绩效的本质

在管理上，绩效的本质到底是什么呢？笔者查阅大量的文献，发现至今为止尚未发现一个比较权威而统一的解释，常见的版本至少有50多种。

在国外的研究中，绩效经常与生产力、质量、数量、比例、效果、价值、EVA、责任体系等紧密相关，但又难以解释清楚他们之间的相互关系。在国内的研究中，许多文献又将绩效等同于效率、表现、政治思想水平、利润水平甚至能力水平等概念。不同领域甚至相同领域的人，似乎都可以按照自己的兴趣爱好对绩效进行界定。

以下是几种最常见的看法：

l 所有的组织都必须思考“绩效”为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟定越来越需要对绩效进行新的定义。（德鲁克）

l 绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。（Bates & Holton）

l 绩效是一套与组织或个人体现组织目标的相关行为的集合。（墨菲）

l 绩效可以理解为“系统表征管理实践中的成就和效果的一种概念工具”。

l 绩效（performance），也称为业绩，效绩，成效等。反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和效果。

l 绩效对织成员而言就是通过考评并被组织认可的工作行为，表现及结果；对组织而言，绩效就是任务数量、质量和效率等方面完成的情况。

比较稳健说法有：

1、管理学看，绩效是组织期望的结果。是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效基础之上的。但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效目标按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位及每一个人的时候，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。但是，组织战略的失误可能造成个人绩效目标实现而组织绩效目标失败的结果。

2004年初，国内某企业大举裁员，国内有媒体评论说：“是组织战略的失误，而导致普通员工的业绩目标没有达成，员工本身没有什么错，凭什么组织的高层有错，要底层员工来承担呢”?例如，该公司的一个秘书，在考核期内，其规定所有工作标准、目标和考评要求都已经达到，而且很优秀，她应该是有绩效的，不应该被裁掉。笔者以为，如果是个别情况，可以成立；如果是普遍情形（即：在该年度所有秘书的绩效“都优秀”），则该公司的目标和任务分解肯定有问题。没有理由相信，所有组织成员都已达成组织所分解的绩效目标，而整个企业却“不行”！

无论如何，若整个“企业的绩效不佳”，则很难谈得上“个人业绩的优异”！而不是个人有无过错和失误的问题！如果真要说优秀，则只能在你那个“小部门、小团队、小集体或小圈子”里“优秀”！否则，若你这个企业都没有了，你还有优秀什么呢？俗语云：“没有国，哪有家，没有家，哪有你！”也就是这个道理。

2、从经济学角度看，绩效是承诺。绩效与薪酬是个人和组织之间、个人与团队之间、团队与组织之间，上下级组织之间的对等承诺关系。一个人进入组织或加入团队，必须对其加入的对象做出相应的绩效承诺。当组织成员完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。这种对承诺关系的本质体现了等价交换的原则，而等价交换原则是市场经济的基本运行规则。我们在推进绩效管理的时候，有一个很重要的环节，就是上、下级之间要签订“绩效合约”或“绩效合同”。

3、社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。出色的完成他个人的绩效是他作为社会一员的义务，他受惠于社会就必定回馈于社会。如果他的行为结果对社会具破坏性和损失性，则这个社会成员行为的结果是“反绩效的”！（未完待续）

胡学谦

2009年2月12日星期四夜于深圳。

企业管理的死结--系统和人的悖论 ... no reply

嘲风 — Thu, 05 Mar 2009 22:56:12 +0800

突然发现了公司在管理中的一个死结：恶人太少，或者说没有，只有老板一个是恶人，但又恶的不够厉害；
公司原来依靠一些政府资源，慢慢的做起了一摊子业务，看起来发展的还不错，但是随着所处行业的竞争形式在不断发生变化，竞争也越来越激励，简单而言：如果不努力做好公司的管理，未来可能被淘汰；
在这样的形势下，公司搞起来管理变革，从战略，早组织；从流程，到信息化；营销、客服分家，到市场，销售分开。动作真大，老板也下定决心，要让企业变革，要夯实管理基础，然后大家甩开膀子大干一场，在做好管理的体系后，复制管理体系，然后圈地，扩大规模。。。。
但2年下来，有所改变，但又似乎收效甚微，为什么？大家陷入了深深的沉思，领导也为此苦恼。
最近在做绩效管理的变革，重新梳理考核指标，重新确定考核目标，方向，方法基本都找到了，但是大家还是担心考核执行不到位。。。
突然，发现了一个死结：系统和人的关系，有了好的系统，需要人去执行，其实在执行的过程中，最最需要的是恶人。当有人做的不好，不符合公司系统要求时，需要有恶人站出来说，你错了，需要改进。就如考核，有了指标，有了标准，如果所有的管理者都是老好人，没有一个恶人，下属做的好坏，得出来的都是合格，如此而然，系统起不到什么作用，除非系统能做到：客观识别每个人的绩效，并给出客观成绩。然而看现在的大部分企业管理，这个是难以做到的。所以当没有恶人的时候，系统只是个摆设，不能提升运营的效率，反而出现了大家常说的：执行力不到位，上有政策，下游对策。
所以，公司需要能带领团队发展的职业化管理队伍，需要恶人！

员工推卸责任，谁之过 ... no reply

嘲风 — Thu, 05 Mar 2009 22:55:39 +0800

曾经，一位朋友找我大倒苦水，说现在的员工越来越会推御责任了，好员工真难找。

我问他怎么回事，他一五一十地向我倾诉如下：最近，他策划了一个经销商会议，在外地举行，他安排一位副总负责此事，根据往年的业绩，一个经销商会议一般可达成500万的销售，今年他加大了投入，并且在去年的基础上，乐观估计可达800万，最保守也可以完成600万。本来以为可以在家静待好消息的，可是会议结束后，副总没精打彩地走进他的办公室，告诉他，这次会议只完成了300多万的销售，只完成了保守估计的一半。听到这个消息，他大惑不解，问道：“为什么搞成这样？”他的副总于是向他展示了一大堆为什么搞成这样的理由：“因为这次选的场地不好。”“因为这次请的讲师讲得不好，没有翩动性。”“因为市场竞争越来越大。”“因为竞争对手低价速销。”“因为......”他越听越火，最后实在听不下去了，一拍桌子，打断了副总的话：“说一大堆理由，没有一句有建设性的，那你在这里应负什么责任？”副总见他这种态度，也没好气地回答：“我是这种能力了，要不你试试看？”……

我问了这位老板一个问题：“副总在找理由推御责任，你觉得是谁造成的？”“当然是他了，这还用问？”“是吗？”我说。他听我这样问，思考了好一阵，“难道是我的原因？”“那你说呢？”我反问道。这确实令他感到很突然，因为他从来都没有思考过这个问题。我告诉他，在大多数文化背境中，人们听到“为什么搞成这样？”或“为什么？”这样的话时，都会觉得受到了责备，因为这句话的假设是：“你在这里犯了错，才会搞成这样。”“你犯的错是什么？”一般人听到这样的话，自然都会为自己开脱，因为人都有自我保护意识机制。所以，推御责任的行为多数由“为什么”这三个字而引起。我的朋友听到这里，既觉得有道理，可又觉得不太可能：“难道用不同的问法，他就能负责任？”“是的！”我说：“假如当初你不问‘为什么搞成这样？’而改成‘能把详细情况给我描述一下吗？’你说他会怎样回答你？”“他一定会把整个会议的过程详细告诉我。”“他会找籍口推御责任吗？”我朋友想了想，不太肯定地说：“大概不会吧！”看到他若有所悟的样子，我接着问：“等他把事情经过告诉你之后，你再问他：‘既然事情已经这样了，你觉得还有什么办法补救？’你想他会怎么回答你？”“他一定会告诉我一个补救的方法。”这次朋友想都不想很快回答我。

“听完这个方法后，你再问他：‘这方法不错，还有呢？’他又会怎么回答你？”“他当然会再想一个方法。”朋友回答依然很干脆。

“听完这个方法后，你再问他：‘很好，那除了上面你说的方法，还有没有补充？’他又会怎么回答你？”“大概他会继续想办法吧。”这次朋友想了好一会才回答我。看着朋友满脸疑惑的样子，我先不给他发问的机会，接着问：“当你觉得他的方法想得差不多时，你再问他：‘你说的都不错，那么在这些方法里面，你觉得那个较好？’他又会怎么回答你？”“他一定会从中选一个可行的办法出来。”朋友又恢复了他的肯定。“跟着你再问他：‘那接下来你打算怎么做？’你想他会如何回答？”“他一定会向我提出一个具体的计划。”朋友兴奋地说，“嘿，怎么会这样呢？你这是什么方法？可不可以教我？”这次是朋友不给我机会继续问下去，反过来问我了。

“这种方法有没有效果？你的副总会不会推御责任？”我没有正面回答他的问题。“当然有效了，你这样一连串的问题，好像谁都没有机会推御责任。你用的是什么方法，快告诉我！”这种方法有效，是因为根据人的心理反应特点设计的，每个人的潜意识里都有一个防护机制，就像你去推一个人，一定会遭到对方身体的自然反抗一样，这叫条件反射。“为什么”这三个字启动了对方的自我防护机制，所以，对方推御责任是很自然的事。当你让他有陈述的机会，将焦点放在你要的效果上，然后给对方一个选择的机会，几乎任何人都会为做得不好的事情尽全力补救的。“人只会为自己愿意做的事情尽全力，管理者如果能将你想让下属做的事情变成他们自己愿意做的事情，那就足够了